化经营，就要抓好区域经营和专业化经营，不断培育和扩大稳定、可靠的根据地。
（二）自我更新，抓住机遇，化危为机
去年底中央经济工作会议指出：我国发展面临的有利条件强于不利因素，经济回升向好、长期向好的基本趋势没有改变。同样，集团公司也处在战略机遇期，如何认识危机，在危机中寻找机会，需要清醒审视。
在总结近几年企业发展经验的同时，我们还必须认识到自己的差距和不足，经常反思一下危机在何处？
一是施工安全、履约能力的危机。从安全生产看：安全质量未全面受控，离本质安全的要求还有很大差距，去年我们发生了一些安全事故，近两年共发生**起营业线事故，同时因质量问题造成的返工整改事件带来了较大的经济损失，也极大影响了企业的声誉。从信用评价看：去年下半年全局**个项目参评铁路信用评价，**因营业线事故扣分严重，**评定结果不理想。
二是基层员工负担重、压力大，无法满足企业高质量规模化发展的要求。在企业转型升级过程中，员工的个人能力、综合素质与岗位要求不适应，造成员工工作压力大；在粗放型管理向集约化管理转变的过渡期，由于制度、流程的再造，信息化系统互联互通不到位，导致了无效管理、重复管理和过度管理，给基层员工加重了负担。近三年全局累计流失各类人员上千人，大中专毕业生、工作满五年以上成熟且工作能力较强的骨干人才流失较多，仅项目经理等科职及以上干部达**人。
三是企业盈利水平未能得到本质性的改善。第一，现有的组织机构应对新形势的变化反应滞后。多年来，我们的生产组织模式未有大的变动，决策流程长，部门存在“本位主义”和相互推诿现象。局、子分公司、项目部三级管理层次职能定位需进一步厘清，“前台”与“后台”责权利需进一步梳理，才能有效解决“大企业病”和防止管理效率的低下。第二，社会资源的整合能力不强。我们整合社会优质供应商、战略客户群、优秀专业分包商和劳务队伍的能力与行业优秀企业相比还存在差距，在合作过程中，从管理意识上对“伙伴信赖”“社会尊重”价值观落实不到位，未能从促进行业发展和构建企业发展生态圈的角度出发，真正实现“共建、共享、共赢”。第三，企业价值评价、绩效管理体系与企业高质量发展的要求不适应。在传统业态中，价值评价、绩效考核体系滞后，使薪酬激励的及时性、准确性不够；在新兴业态中，价值评价、绩效考核体系尚不科学，没有完全体现新业态需要差异化、个性化激励的特征。
四是转型升级正在攻坚克难。近年来，我们的战略转型和管理升级取得了一些成绩，在品质建造、品牌营销等方面正在形成新的竞争优势，但在全产业链中，设计管理、投融资能力仍存在明显短板；在康养、投资等新业态领域缺乏有竞争力的核心产器，国际化组织管理体系也与企业发展不相适应；子分公司专业定位、专业发展的定力与决心不够，未能在行业中打造出响亮的专业品牌优势。
五是应对外部环境变化的能力不强，风险意识不足。如**招标以来，项目变更索赔空间急剧缩小，加上建设方施工标准和管理要求大幅提升，监管日趋严格，以及国家环保新政引起的地材涨价等因素影响，导致部分项目出现亏损，铁路总体赢利能力堪忧。如在营销过程中由于业绩失真、商务管理等不到位被举报，导致企业失标或停标。去年我局因环保问题被地方环保部门处罚的次数在股份公司系统排名第一，并在“信用中国”网站大量曝光，给企业经营带来了极大负面影响。如在合同执行过程中，因付款不及时、沟通不到位而引起的各类诉讼、仲裁案件大幅增加，上访、集访事件增多，严重影响了企业信誉；在应对极少数单位和个人的恶意诉讼、讨薪等方面，企业主动维权意识不强，缺少有效的反制措施和手段，受制于人。
六是危机意识不强，小富即安、自我满足。华为的危机感主要基于对行业动态性和竞争残酷性的深刻认识，对外表现为对未来和外部世界的高度警觉，对竞争对手的研究不遗余力，目的是对自身差距保持高度清醒的认识；对内表现为将外部竞争压力传导为内部压力，通过压力激活组织，防止惰性的形成，特别是繁荣期思想惰性的形成。随着环境变化和规模的扩大，企业正在高风险运行，而部分干部员工提前步入“舒适区”，沉迷于企业不断做大的阶段性成功，躺在过去荣誉的“温床”上沾沾自喜。反观行业先进，中建三局、八局转型力度大，把优质资源快速向战略方向集中，其**年新签合同额破**亿元、营收破**亿元，基础设施合同额破**亿元，且不断刷新自己的纪录。我们与“标兵”差距在拉大、”追兵”差距在缩小。
机会在哪里？随着中央财政政策“加力提效”，货币政策“松紧适度”，基建领域依然有较强的韧性和潜力，特别是国家推进城市化进程步伐加快，美丽乡村、美丽中国建设，交通强国战略，以及“一带一路”倡议等等，都为我们提供了广阔的市场空间。
一是稳定的传统市场。**提出“尽力而为、量力而行、有序发展”，并多次提及有效防控债务风险，意味着贪多贪快不再是主流，每年基建规模维持在**至**亿元。但地方投资、社会资本投资将扩大，尤其是城际铁路加快推进。作为国家提振基建的标志性项目，总投资**亿元的**铁路重点段年内有望开工建设。公路市场区域分化更加明显，西部市场空间最大，东部次之，中部地区保持平稳，普通国省道、农村公路市场投资力度加大。房建市场传统的房地产开发模式难以为继，万科从单一的房地产开发商，逐步转型为城市配套服务商，万达正在剥离所有房地产业务，转型为轻资产运营公司。目前，有国家政策支持的农村危旧房和城镇棚户区改造、保障性住房、城市公共配套等民生工程仍有存量空间。
二是不断增长的新兴市场。城轨市场增长速度虽然迎来拐点，但不同规模的城市将呈现出分化格局，超大、特大城市市场空间较大，中小城市将在地铁、轻轨、单轨、市域快轨、现代有轨电车、磁悬浮和APM等七种城轨制式方面做出多元选择。市政市场近几年的投资额稳定在**万亿元左右。由于城乡差距较大，市政道路、地下空间、海绵城市等项目热度再增。生态环保市场伴随着美丽中国建设，固废垃圾处理、污水处理、黑臭河道及流域综合治理等为重点领域，其中水环境综合整治需求达到**.**万亿元，特别是发达地区和重点流域的环境治理快速推进。大企业市场空间可期，如中央企业、大型跨国集团、大型民营企业和地方国企，其中，中央企业和JD是重中之重。城市群市场增量逐年扩大，以长三角、粤港澳、京津冀三大城市群为主的东部沿海经济发达区域，雄安新区、浙江大湾区、粵港澳大湾区、海南自贸区等政策支持力度校大。智慧新城、铁路站点沿线开发、地铁上盖物业及特色小镇是重点。
三是广阔的境外市场。国外市场受’一带一路”倡议，各国基建市场潜力释放，**铁路建设稳步推进，**高铁全面开工，五年来我国在“一带一路”相关国家新签对外承包工程合同额超**亿美元。
四是企业品牌优势带来的市场机会。从专业优势看，凭借我局多年的交通基础设施施工经验和全产业链布局，我们在铁路、城轨、市政、生态环保等专业板块具有较高的市场口碑，拥有了一批优质的大客户。从地域优势看，江苏、山东、安徽、广东、广西等重点省份区域经营成效较好，区域产出的能力较强，在当地拥有较高的市场知名度和美誉度。
五是新模式、新产业带来新机遇。各地政府在基础设施和公共服务领域大力推广PPP、工程总承包以及“PPP+EPC”复合模式，并把发展绿色建筑、装配式建筑，作为推进生态文明建设、新型城镇化、新旧动能转换等战略的重要举措，推动建筑企业转型和整合产业资源。
一个企业要想实现可持续发展，就必须长期坚持艰苦奋斗，时刻以“过冬的心态活在春天里”。当前，国家正在推动“国有资本做强做优做大”，未来一批在市场规模、品牌效应、综合实力等方面具有一定影响力的建筑央企，将成为“中国制造”的“形象代言人”。时代在造就品牌，时代在呼唤品牌。集团作为一家具有红色基因的企业，无论天时地利人和，率先打造“中国最优秀的交通基础设施+生态环保领域全产业链综合服务商”的条件已具备。天时——顺势：随着美丽中国、交通强国、乡村振兴和“一带一路”的推进，国家补短板的交通基础设施持续加速，市场机遇大于挑战。集团积累的资金、品牌、技术、管理和人才优势明显，在行业中的社会美誉度和影响力越来越高。地利——借势：集团总部位于华东区域，地处京广线以东、京津以南，辐射长三角、粤港澳、京津冀重点经济圈，与中国经济最具活力和潜力的分布版图相契合，长期受发达地区先进的管理理念熏陶。人和——得势：集团不断传承和创新的企业文化，幸福企业“以人为本”理念的持续灌输和实践，让我们拥有了一大批忠诚敬业的干部员工队伍，汇聚了发展的强大正能量。我们理应有雄心壮志，成为新时代中国建筑央企管理创新实践的先行者！
基于外部形势和企业发展条件，2024年全局工作指导思想是：以***新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持高质量可持续发展总基调，围绕“稳增长、提效益、调结构、防风险、树品牌、惠民生”中心工作，确保市场营销提质量、工程建造提品质、项目管理提效益、创新驱动提价值，全面加快转型升级和提质增效步伐，为建设新时代一流现代化企业集团而持续奋斗！
2024年主要发展目标是：完成新签合同额确保**亿元，其中国内工程确保**亿元，投资确保**亿元，境外业务确保**亿元，附营确保**亿元；完成企业营业额确保**亿元，其中国内工程确保**亿元，境外业务确保**亿元，投资及附营确保**亿元；杜绝较大及以上安全生产和工程质量事故，杜绝重大环境污染事件，争创国优工程不少于**项、詹天佑奖不少于**项；净利润与企业经营规模同步增长，并持续保持正向现金流；员工收入随企业经济效益的增长而相应提高。
三、行稳致远，在继往开来中“再起新篇”
（一）打造卓越的工程建造品牌
一是提升品质建造水平。品质工程的核心就是工程质量。第一，成立由局分管领导组成的品质工程验收小组，局安质部做好牵头组织工作，对**个品质工程示范创建项目进行考核评价，用两年时间，逐步建立健全分专业的品质工程实施方案。第二，要以精品样板工程创建为抓手，总结提炼基层项目有特色的经验做法，建立全局资源共享平台，为品质工程建设输送源源不断的“新鲜血液”。第三，要以技能大师工作室等为载体，加大激励政策，积极培育选树一批***式的专家型职工或劳模人物，大力培养新型产业工人，营造质工程的浓厚氛围。
二是提升安全建造水平。强化“风险分级管控”和“隐患排查治理”双重预防工作机制，“安全教育培训”和“应急演练与处置”托底保障工作，推动安全生产关口前移。第一，局安质部要完善“重大安全风险清单”，建立科学的安全风险辨识程序和方法，确保“重大妥全风险项目管控系统”今年**月底前上线运用。局、子分公司、项目部要运用信息化平台对风险分级、分类、分专业动态管理，确保安全风险处于受控范围。两级管控组要根据区域项目风险源实施情况，动态调整管控时段，实现“精准管控”。第二，安全培训的落地最主要是管理人员和操作人员。要在推广安全质量培训工具箱和手机课堂的同时，加强特种人员、特种设备人员的安全教育工作，提升一线作业人员的安全意识和操作规范。第三，各单位要强化应急演练和处置，总结本单位应急处置的经验教训，提高项目部对突发事件的快速反应能力、应急处理能力和协调作战能力。
三是提升智能化建造水平。管理研究院、技术中心要联合科研机构和院校，加快“基于BIM的集成管理平台”开发进程，总结最新的BIM技术应用成果，推动信息技术、工程技术和项目管理的数据融合，从大数据分析向人工智能转变。要把“智慧工地”与品质工程相结合，推动信息化指挥中心落地，力争用两到三年时间，在全局有条件的新兴业态和传统专业项目中，至少打造2-3个有区域影响力的“智慧工地样板”，输出管理标准。
四是提升绿色建造水平。在“建设美丽中国”的背景下，绿色建造已是大势所趋。局技术中心要建立和推广各专业工程的绿色施工标准，指导项目依靠科技进步和管理创新，践行绿色施工理念；局安质部要加强监管，凡因环保污染问题列入信用中国网站“黑名单”的，对子分公司加大处罚力度；子分公司要督促项目部建立绿色施工的管理体制，主动邀请地方环保部门现场指导，因地制宜推广扬尘噪声检测、泥浆分离处置等环保设备，减少扬尘、噪声、废水、固废物等对环境造成的影响。
五是提升装配式建造水平。营销部、投资部和区域指挥部要研究国家支持装配式建筑的政策，以长三角、粤港澳、京津冀城市群为重点，抢抓重点省市装配式建筑机遇。对此，局要明确支持装配式建筑的激励政策，对相关公司下达营销指标，率先在桥梁、地铁、市政等领域承揽装配式建筑，力争每年落地**个有影响力的大体量装配式工程，填补我局在装配式市场的“空白”。局管理研究院要组建基础设施装配式建筑研究室，推广先进的工艺工法工装，为我局装配式建筑发展提供系统解决方案。
（二）打造领先的市场经营品牌
一是区域经营深耕细作，突出战略布局。市场生存的基本法则是：到有鱼的地方去钓鱼。要在中国经济的活力版图上找准坐标，在区域上划分主攻方向，以京广线以东、京津以南为重点区域，按照“东扩、据中、西延、北联”的思路，从东往西完成战略布局。“东扩”：以长三角、粵港澳、京津冀为中心，集重兵在江苏、浙江、山东、广东等重点省份，加密各地市营销网络，深度开发京津冀和雄安新区市场，把“大客户”的管理作为市场开发的重点，确保区域战略客户合同额不低于**%。“据中”：以中原经济区等为中心，覆盖河南、安徽、湖北等省份，通过承包经营、投资经营和联合经营实现立体联动。“西延”：以成渝、黔中等西部大开发重点经济区为中心，辐射云贵川及西北地区，筛选重点项目，以点突破。“北联”：紧跟东北老工业基地振兴战略，向东三省、内蒙古等区域拓展，干好在建项目实现滚动。
二是创新经营的理念和方法。第一，立体营销。学习借鉴华为“面向客户的客户经理、解决方案专家和交付专家’铁三角’作战单元”的经验，注重项目前期策划，帮助客户解决痛点，打造集团特色的”营销经理+方案解决专家+产品运营专家”经营模式，实现区域“投资+营销+运营一体化”“土建+各专业一体化”。第二，滚动营销。要推广**项目打造品牌实现滚动，以及**等生产经营一体化模式，依托在建项目扩大集团品牌影响力。局营销部要明确区域主辅责单位的退出和接续机制，科学调整主辅责区域，加强考核，不仅要让“多打粮食”的公司得到当期回报，更要让“增加土地肥力”的公司获得合理利益。第三，联合营销。区域指挥部要与地方有实力的投资公司、中央企业等加强合作，以施工业务作栽体、投资作平台、规划设计作引领、运营作支撑，提供全产业链支持，实现合作共赢。
三是打造有竞争优势的核心产品。把有限的资源集中到企业战略方向上。新兴市场：做大工程总承包业务，加快介入铁路沿线站点开发、地铁车辆段及上盖物业、装配式建筑、大直径盾构、康养文旅及特色小镇、JM融合、流域治理等高端市场。传统市场：重点进军城市市政市场，逐步淘汰**亿元以下的小规模、低效益项目；铁路市场要有所为有所不为，积极承揽**铁路等标志性工程，保持在中铁系统内第一梯队；公路市场紧盯普通国道、省道与乡村道路的连接贯通以及智慧公路，保持“百亿”体量；房建市场要扩大棚户区改造、保障性住房体量，力争“百亿级”规模；城轨市场深挖重点区域，维持“两百亿”以上规模。
（三）打造优秀的投资开发品牌
一是市场领域“抓重点”。区域选择：对长三角城市群、粤港澳大湾区、京津冀城市群、海南自贸区等经济活跃地区加密布局，把资源投入到超大、特大和潜力城市中，针对不同地区特点发展不同类型的投资业务，以中短期项目创造的效益为长期项目提供资金支持。专业选择：常规公路、市政等项目除非资金回报率高、回款周期短、风险可控，否则一概不投。当前，要把重点精力放在“铁路站点沿线开发、地铁上盖物业、流域治理、康养产业”战略性方向，以及“大直径盾构、装配式建筑”等短板专业。要跟随股份公司运作的项目，实现抱团经营，集中优势做透一个专业、做精一个产品，打造投资板块市场竞争力。
二是组织机制“抓协同”。第一，由局战略规划部牵头，投资部等部门协同，优化投资系统的组织架构，理顺局投资部、投资公司、运营公司的职责分工和管理边界，明确投资公司的专业方向和重点领域。第二，由局财务部牵头，完善局、子分公司投资项目的经济分配关系，提高各单位参与投资项目的积极性，真正实现利益共享、风险共担。第三，由局投资部牵头，探索组建投资业务的专业委员会，建立局主导的大客户快速响应机制和经营指标分配机制，增强各部门和单位的协同性，为大客户提供项目策划、风险评估、代建服务、项目管理咨询等增值服务。
三是设计管理“补短板”。未来，建筑企业的利润将由向业主要效益、向管理要效益转变成向前期策划、设计、施工融合要效益，设计和施工的融合程度将成为企业盈利的关键。第一，局技术中心要加强设计管理领导，发挥设计管理的职能作用。由局技术中心牵头，战略规划部等部门协同，对局设计院出台专项扶持政策，鼓励局设计院牵头或采取联合模式，逐步统筹全局PPP、EPC总包项目前期策划、设计咨询、设计管理等服务，并对优化产出的效益分配做出市场化激励，支持局设计院做大做强。第二，局设计院要组建专业的设计管理团队，通过参与大型项目提升规划设计和设计管理能力，加快自有设计力量的培育。第三，参与总承包项目的子分公司要成立设计管理部门，培育专业设计管理人才，发挥设计在价值链前端的优势，提高“造”项目的能力。
四是产融结合“释放动能”。要学习借鉴行业先进单位的经验做法，与银行、基金、信托等金融机构以及其他社会资本深度对接，推进对外融资模式创新。第一，加强与中国PPP基金、股份公司投资公司、政府背景的地方投资平台、中央与省市建筑企业、设计咨询企业深化合作，积极探索股权合作新模式，“筑巢引凤”，以资本驱动投资增长。第二，依托存量投资项目，探索开展资产证券化、融资租赁等新的融资方式，“腾笼换鸟”，为投资业务发展提供充裕的财务资源。第三，通过资金集中、供应链金融等手段，构建内部“资金池”，拓展内生融资能力。第四，要建立投资承受能力评价的模型和工作机制，做好投资资金的预算管理、投资回收期的长短搭配，防范企业财务风险。
五是运营管理“提升质量”。投资项目是否成功，最主要看项目建成后的科学运营。基础设施运营：由局财务部牵头，开展在手PPP项目的“预期收益回头看”工作，为提升运营盈利能力创造条件。投资运营公司要在运营角度为PPP项目提供合理建议的基础上，关注运营技术的更新，优化现有运维模型；要争取“代建服务”，研究智慧城市的运维方式，整合资源向智慧城市运营商转型。关于养老产业运营，局要引导养老项目与社会资源联动，加强资本运作，降低运营风险。
（四）打造成熟的跨国企业品牌
一是体制机制全面接轨。中建*局**公司颁布了“海外优先黄金十条”规定，以**条具体政策支持海外业务。第一，局要在顶层设计中确立“境外优先”的发展理念，由局国际部牵头，战略规划部、人力资源部等部门，参与境外业务的子分公司配合，提出符合集团特点的境外优先配套政策，使我局境外业务在理念上有共识、机制上有保障、行动上有效果。第二，由局战略规划部牵头，国际部、人力资源部、财务部等部门配合，研究构建局国际事业部的经营管理体制，优化境外区域中心和办事处，逐步实现以属地化为目标，以任务指标与管理资源相匹配，坚持效益优先，全面风险控制为原则的管理机制。第三，要围绕培育**家子分公司优先走出去的战略，率先对一、市政等公司倾斜政策，配置优质资源“出海”，调动参与单位的积极性。第四，要建立不同国别市场的投标报价模型，强化前期评审，界定成本控制底线，提升境外项目的报价竞争力，避免先天潜亏项目。
二是商业模式全面接轨。第一，以现汇项目、高端经援项目、政府间项目为基础，谨慎运作EPC+F、PPP等带金融条件的、有示范效应的大项目。局国际部、境外区域中心要从“全面撒网”向“定点捕鱼”转变，筛选适合集团长期经营，政局稳定、发展潜力大、基建需求旺盛的**~**个重点国别。境外投资项目要坚持“股份公司牵头、局配合”为原则，局国际部要组织境外区域营销中心对接境外金融机构，拓展属地化、低成本境外融资渠道；局财务部、金融管理部要积极对接亚投行、中非基金等开发性金融机构，各商业银行总行以及中信保等金融机构，为境外投资项目提供融资支持；局投资部要负责境外投资项目的投资策划，配合局国际部实施“高端经营”。第二，要与商务部、铁总、股份公司等加强沟通，主动提供“集团方案”，争取由我局牵头或参与重大项目。要与“走出去”的大企业、地方投资集团等建立合作伙伴平台，实现利益共享。第三，要积极寻求国际间的广泛合作，加强与国际知名跨国企业、行业组织、金融机构的交流，建立全球互利共赢的竞争联盟，通过项目“登船上岛”。
三是资源配置全面接轨。第一，局战略规划部要研究“走出去”建筑央企的工程总承包组织模式，鼓励优先走出去的子分公司先行先试，改变境外项目一味照搬国内管理模式的现状。第二，局要明确大型项目子分公司前期费用承担及补偿机制，并在区域中心探索实行分区域的薪酬标准，体现正向激励。第三，强力推进属地化进程。要在条件成熟、风险可控的前提下，考虑兼并收购等手段，抢滩登陆市场。要提高当地用工比例，扶持培养一批能长期合作属地化的分包队伍，规避大量使用国内劳务所带来的高风险和高成本支出。要探索制定属地化高端人才的聘用和管理制度，让具有国际经营管理能力的当地优秀人才在企业担任重要管理岗位，通过核心管理人员的属地化，带动境外机构的属地化。
（五）打造一流的现代企业品牌
一是加大重点领域改革力度，释放新动能新活力。局战略规划部要研判国企改革的形势，学习借鉴国资委国企改革“双百行动”、选定中国建筑等**家央企创建世界一流示范企业的做法，在股份公司政策支持、条件相对具备的情况下，力争我局在综合应用混改、员工持股、股权激励等国企改革政策方面先行试点。组织架构方面。机关层面，要按照股份公司的要求，对两级机关人员实行严格的总量控制和进人标准，杜绝机关冗员和养“懒人”。项目层面，采取经费包干使用，非铁路项目要打破“五部两室”的刚性配置，依据不同地区、不同业态和业主的要求，实现资源“灵活配置”，降低项目管理费支出。业绩考核方面。公司层面，局人力资源部要调整优化对不同类型公司的业绩考核指标设计，实现“差异化激励”。项目层面，要坚持收入分配向一线倾斜的原则不动摇，修订项目薪酬管理办法，突出“个体激励与机会分配向绩优者倾斜”。效能评价方面。要修订两级机关效能建设办法，实行季度考核和年度综合考评相结合，加大基层单位评分权重。如子分公司对局机关部门、项目部对子分公司机关部门、项目员工对项目领导班子评分，根据评分结果与部门、负责人绩效收入挂钩，改进工作作风。人力资本方面。要大力提拔年轻干部，对那些看得准、有潜力、有发展前途的年轻干部，要打破隐性台阶，既要敢于选拔优秀的低级别员工，也要敢于淘汰不作为、不在状态的领导干部，做到能者上、庸者下、劣者汰。
二是运用先进管理手段，为基层减负提效。第一，标准化建设。要引入国内外知名的咨询公司，对企业标准、制度、流程进行优化再造，使集团总部重在“战略管理”，突出“管控+服务”，成为价值创造的“驱动器”，利益分配的“调节阀”。子分公司重在“项目管理”，突出“监管+指导”；项目部重在“资源管理”，突出“执行+创效”，构建定位清晰、运转高效的授权管理体系和运行机制。第二，信息化管控。由局网络信息中心牵头，联合管理研究院、技术中心、财务部、工管中心等部门，加大信息化系统的整合力度，优化流程，减轻基层的负担。第三，集约化管理。财务方面：要优化财务共享系统功能，继续推广应用账转表、法人一套账和财务机器人，切实提升共享业务的效率与效果，将共享平台打造成企业全经济业务数据的信息平台，从财务数据中心向企业数据中心发展。局财务部、金融管理部、财务共享中心要强化资金集中管理，做大集团“资金池”，建立资金集中支付机制，提高集团资金整体使用效率。生产方面：要研究物资、设备采购供应链管理的方式方法，探索建立供应商分级分类管理和年度评价机制。其中，电商采购具有交易快捷、竞争充分和降价明显的特点，各单位要眼光放远，加大力度，保持我局电商采购国内先进水平。产值规模体量大或有条件的三级公司可选择**~**个重点区域，考虑采取事业部制或区域经理部模式，推动区域人员、周转料、物资机械等资源整合。有条件的项目要尝试可周转使用的集装箱式板房、装配式围挡等，降低采购成本。第四，专业化发展。要对子分公司专业化业务范围，按主要专业、辅助专业以及重要性排序作出界定，通过补充资源、削枝强干，培育大而强、大而专的三级公司，搭建支撑主业发展的大平台。
三是推动创新驱动落地，营造全员创新氛围。第一，发挥创新载体作用。管理研究院要与行业优秀科研院所合作，做好新型装备引进和联合开发，加快“BIM+项目管理”、自动化监测服务、智慧工地等成果的转化力度。企业大学要由培训学习、人才培养向组织建设、人才发展并重转变，按照一年、三年、五年的战略部署，扎实推进线上线下知识管理，积极开展局内外学习生态圈建设，大力践行学习文化，进一步推进三级培训体系落实，用意愿、能力和忠诚度来改善组织绩效，提升企业凝聚力。第二，持续推进科技创新。要以项目为栽体，依托两级技术中心，开展应用技术研究和基础研究，构建面向全局开放的资源服务平台。第三，探索长效激励机制。要参照专利许可费的模式，探索建立成果发明人在科技成果转化和推广应用环节的持续激励机制。
四是提升盈利能力，突出企业规模效应。第一，聚焦项目亏损治理。局成本管理部要对我局铁路项目大面积亏损的情况，找出因管理行为遥成亏损的共性原因，提出合理化建议，对重点项目实行局、子分公司级挂牌督办。相关业务职能部门要按照即将出台的集团公司违规经营投资责任追究办法规定，对亏损项目进行调查核实和责任认定。审计部门要落实“亏损必审”要求，监察部要严肃追责，即使因追责造成“人才”流失也在所不惜。第二，强化责任成本考核。局成本管理部要建立责任成本预算动态调整机制，确因开拓市场而造成先天潜亏的项目，最终扭亏为盈或大幅降低亏损率的，要实施正向激励。局、子分公司要建立年度“创效功臣”“盈利团队”激励机制，大力营造“创效光荣、亏损可耻”的氛围。第三，加大收入组织力度。要强化“清欠就是增效、清收就是创收”理念，刚化各单位在清欠、压库存等方面的指标，锁定双清责任盘活存量资产，重点加强“已完工未计量”的确权工作。各单位要把验工计价列入项目考核指标，大幅减少验工计价与施工产值之间的误差，用两到三年的时间消化因规模扩张带来的“虚量”，促使企业“脱虚向实”。今年，各单位要通过开源与节流并举，确保项目毛利率增长**个百分点以上。
五是强化劳务资源整合，突破作业层瓶颈。子分公司要真实掌握本单位拖欠劳务队伍工程款的情况，重点对久拖不决的历史欠薪进行有计划的限期清理，以“利他”实现“利己”，持续优化供应链生态。第一，层级化管理。局成本管理部要把队伍的管理水平、规模体量、综合信誉作为队伍优劣考核的重要因素，以“优质优价”为原则，吸引好队伍加盟，同时每年设置一定比例的末位淘汰率，坚决把劣质队伍”淘汰出局”。要建立局级战略型合作伙伴队伍，在优质优价、任务分配、优先选用等方面出台政策。第二，区域化管理。对长期使用的班组，各单位要探索实行片区管理，在相同报价情况下，优先使用区域内劳务队伍，使劳务队伍人员、周转材料、小型机具等得到合理调配。要借鉴发达地区劳务管理的经验，在部分项目较多、距离较近的区域试点专职劳务员“一管多”做法，配合激励政策，缓解劳务管理人员配置不足的问题。第三，专业化管理。要采取相关保障、激励措施，建设一大批满足企业所需的、能力强的各类专业分包队伍和劳务班组。如发挥经济杠杆作用，对获得不同级别的优质工程，给予专业班组不同的“正向激励”。第四，创新分包模式。有条件的项目要探索”企业自营与劳务分包相结合的联合管控模式”，由部分现场管理人员与劳务作业队联合编队，作业队队长由项目管理人员担任，副队长和班长由劳务公司人员担任，明确经济责任和考核模式，参与各工序管控，调动管理人员的积极性，帮助劳务队伍提升管理水平，改变长期以来的“保姆式”管理。
六是全面加强风险管控，健全风险评估机制。要健全高风险业务、重大事项决策机制和执行落实、跟踪检查、效果评价机制，探索构建与业务信息系统无缝对接的风险管理系统。投资业务方面：要根据投资项目推进过程中形成的经验教训，结合审计发现问题和项目合规性整改要求，对项目可研、投标、合同谈判、项目实施、运营和移交等阶段，健全投资项目全过程风险防控体系，实现实施阶段“风险处置”向跟踪策划阶段“风险消除”转变。国际业务方面：局国际部要联合审计部、法律合规部、财务部等部门，借鉴“走出去”企业和我局的经验与教训，针对不同国别汇率、财税、法律等规则，建立风险清单、防范对策等在内的资料共享平台。依法合规方面：对市场营销中的业绩失真、施工生产中的违法分包及环境污染等行为，要加大惩罚力度，增强企业诚信守约意识。针对“母揽子干”等问题，由局战略规划部牵头，法律合规部等部门配合，尽快出台具体措施，确保依法合规经营。审计业务方面：局审计部要强化内审体系建设，探索与独立的第三方会计师事务所合作，揭露真实情况，防止央企内审存在缺乏独立性、客观性而导致的“左手审计右手”通病。
（六）打造先进的特色文化品牌
一是充分发挥党建优势。要加强党对企业的领导，强组织、正风气、聚力量，联合地方政府、客户广泛开展区域党建联建，以党建品牌扩大企业影响，促进生产经营滚动发展，把党建优势转化为企业竞争优势，展示“央属实力企业”的社会形象。
二是强化文化引领作用。企业文化部要结合新时代要求，遵循企业文化的积淀、传播和变革规律，研究集团文化“传承”与“创新”之道。要大力开展形势任务教育，弘扬和传承艰苦奋斗、戒骄戒躁、求真务实的工作作风，增强全员危机意识，最大限度地汇聚干事创业的正能量；要坚定文化自信，梳理企业故事，总结企业发展的经验教训，挖掘、传播企业优秀文化的新时代价值，完善与转型升级相匹配、全员共同遵守的企业价值理念体系。
三是加快建设幸福企业。要坚持以人为本，企业发展依靠员工，企业发展为了员工的理念，搭建局、子分公司、项目部各有侧重的幸福企业建设评价标准，逐步解决影响员工幸福感、获得感的痛点问题。第一，推动休假制度落地。各单位要借鉴**公司休假管理的好做法，认真落实局关于基层员工的休假制度；各项目部正职要结合工程特点、个人需求，每年初合理规划项目休假时间，保障员工的休假权利。第二，关心员工婚恋问题。各单位工会、团委要搭建单身青年的婚恋“交友平台”，通过联谊活动、举办集体婚礼等形式，激发员工扎根企业的热情。第三，关注子女教育问题。要与驻地教育部门、学校加强沟通，为员工子女上学提供便利。同时，广泛开展“**夏令营”等公益活动，让基层员工感受到组织的关心。第四，畅通员工成才通道。要帮助员工做好职业规划，让员工对自己的职业前途有“可视化”目标，完善两级技术、财审、工经专家体系，开辟与行政管理通道并行的专家型、技能型人才等“多轨制”职业通道。
同志们，2024年是贯彻党的二十大精神的关键之年,是推动“十四五”规划任务全面落地的攻坚之年，也是集团公司培育新优势，锻造新能力，建设新时代一流现代化企业的重要之年，做好今年的工作意义重大、责任重大，让我们更加紧密团结在以***同志为核心的D周围，认真贯彻股份公司决策部署,以勇于担当的责任感、时不我待的紧迫感、干事创业的使命感，锐意改革、勇于创新，全力推动各项改革措施落地见效，奋力夺取高质量发展新胜利！
谢谢大家！
