七是企业工作作风有待转变。企业形式主义、官僚主义浮夸作风突出，不作为、慢作为、乱作为现象抬头，企业文化渗透不深，担当精神、奉献精神、吃苦精神衰退，政治意识、大局意识、服务意识不强，责任落实、执行力建设不扎实；办事效率低，工作推诿扯皮，上下协调沟通有梗阻，流程节点多，关键卡控被弱化，服务指导能力不强。
二、全力抢抓机遇，努力占取份额，落实经营责任，确保年度经营目标
5月份，我们召开了贯彻股份公司、集团公司经营会精神暨2025年度经营工作会，对全年的经营开发工作进行了部署安排。虽然目前完成指标不理想，但是大家还是要坚定信心，要以认真开展深入贯彻中央八项规定精神学习教育活动为契机，紧密结合生产经营中心，抢抓机遇，落实好辅助经营责任，确保实现年度经营目标。
(一)聚焦重点，创新经营，全力提升经营规模和质量
这里有五点意见，给大家讲一下：一是提高认识，统一思想。我们要严格落实辅助经营职能，确保专业市场份额。在集团公司及区域经营机构的领导下，努力协助集团公司区域经营机构做好区域的经营工作。股份公司规定三级公司承担辅助经营责任，经营主体责任二级公司承担，主体责任虽转移，但是“主责不等于全责，辅责不等于无责”，公司作为集团公司内部专业公司，必须坚持战略定位，坚守专业定力，从专业经营角度考虑，公司在满足股份公司区域经营的情况下不减弱经营力量反而要加强配备应有的经营力量，倾注经营精力，在专业上和对外关系沟通上与集团公司区域经营机构进行密切配合，共同做好市场开发，以确保良好的专业市场经营成效，公司领导班子和各级营销联络处经营人员，必须提高这一认识，统一思想。二是狠抓投标策划，提升经营质量。针对年初制定的2025年重点追踪项目，公司成立重大项目经营策划领导小组，坚持“谋定而后动”的工作策略，在工地重点调查、招标文件研究、重点标段选定、制定施工方案、确定报价策略等内容上，提前落实相关问题，细化责任分工，真正将策划落到实处。三是紧抓市场新模式，扩大经营规模和成果。工程总承包模式目前是国内基建市场主要的项目运作模式，今后一段时间内同样将在国内基建市场发挥主流作用，同时EPC项目的开发也成为营销工作新的增长点。我们要坚持解放思想，抢抓机遇，创新方法，积极做大市场规模的为指导，盯控优质客户群体，以签订过战略合作协议的大企业为重点，瞄准潜在项目，提前介入，促进项目顺利落地，实现经营规模的扩大。同时，我们将加强社会资源整合，强化工程总承包项目策划与管理的专业人才培养，利用自身专业技术优势，储备稳定有实力、有意愿的设计单位的长期深度合作，将工程总承包项目打造成公司的核心力量，利用新模式不断扩大市场。四是加强经营要素建设，提供经营基础保障。我们将高度重视单位资质证照、人员业绩等经营资源的统筹管理。有计划有目标的为建造师谋划业绩，为一级建造师业绩有针对性的积累，克服证绩分离的两张皮问题，避免继续恶性循环。协同公司各管理部门加强宣传力度，增强公司建造师及岗位人员考证意识，从根源上解决无证可用的问题。加强公司工程业绩的收集，协同公司各管理部门积极服务、配合、督导各项目资料的完善与存档，解决公司近年中标项目多但投标中可用业绩少的问题。五是强化内控管理，提升经营工作质量。强化营销过程管控，从项目信息收集、立项、投标评审、标书编制、合同签订、营销交底等多个方面把控风险，通过严格项目信息收集及筛选、强化立项管控、重点抓好投标评审工作、规范标书编制、控制合同风险、及时完善营销交底等一系列措施，进一步规范经营开发工作行为，强化经营开发内控管理，努力识别、把控和规避营销风险，实现经营工作制度化、规范化、风险可控化。
（二）强化考核，落实企业辅助经营责任
集团公司年初下达我公司经营目标为**亿，但是在*月**日召开的股份公司经营工作会上，**总裁要求各单位按照年初下达任务的110%作为经营目标，集团公司下达我公司调整后的经营目标是**亿元。同时我们自己给自己定的经营目标是保**亿，力争**亿。在股份公司到集团公司，持续收缩投资额度，这就意味着我们承包经营需要新增的合同额将更大。可以说，形势十分严峻，压力空前巨大，这就更加要求我们必须压实辅助经营责任，强化考核，来实现年度经营目标。主要讲两点意见：
第一、落实责任。重点要履行好以下三项职责：一是干好在建，滚动经营，创造企业信誉。干好在建就是最大的市场营销，干好第一个在建就是正在实施项目，今年重点项目重点区域非常多，**都是重点项目，重点区域：**等地区都有后期项目；第二个在建是收尾项目，收尾工作做好了，效益有了，人力资源释放出来了，四库一平台上的绩效也上去了，如果收尾项目收不好，就不能形成滚动经营，也不能形成持续发展，收尾项目和在建项目是经过几十年形成的资源，在空白市场下要做到这么成熟是难上加难。二是做好标书编制，力求唯实唯美。这是我们三级公司在履行辅助经营职责中最直接的职责，对经营结果至关重要。市场营销部要统筹营销系统资源配置，认真研读招标文件，对于招标文件中的重大商务问题、重大施工技术问题、报价原则等重要环节深入研究，要通过对投标文件的自检、互检、审查、审核、认定等环节，在确保符合招标文件要求的基础上，不断提高标书编制质量。集团公司定性由三级公司编标，编标一定要依法合规，不弄虚作假，这块责任重大，全公司要统筹安排。三是夯实经营基础建设责任。这项职责前面我讲过，但我还要在强调一下：企管部要抓住**项目施工机会，积极推进水利水电资质升级；人资部要认真解决现任或拟任项目经理的有证书没业绩和没证书、有业绩的突出矛盾，通过加强培训、奖罚等措施鼓励广大干部职工考取相应资格证书，在满足资质维护需要的基础上扩大投标所需资源库；安质部要加大优质工程、文明工地等各类奖项的申报力度及行业各类评优工作，不断提高企业品牌信誉，努力实现良好的品牌信誉是经营开发闪光的名片的目标；市场营销部要以此次机构改革为契机，持续加强营销人才精英队伍建设，结合区域市场体量，在业绩好、容量大、成熟度高的区域增加联络员，加大力量投入，加强营销管理考核办法实施，提高营销人员业务技能，切实为经营开发工作高质量发展储备软实力。
第二、强化考核。我们根据企业机构改革方案，将市场营销与施工生产从业务上相对分离出来，目的就是要明晰营销责任，提升营销系统化管理水平。我们制定了新的经营开发管理办法，配套出台了经营考核管理办法，旨在健全激励约束机制，调动经营开发人员的工作积极性，不断开创经营开发工作的新局面，希望大家正确理解。一是加强营销费考核管理。区域联络处要根据实际及时编报费用预算，市场营销部把关审核，年度营销费用预算一经批复确认，原则不再进行调整。如果确因投标工作、营销任务指标变动需增加的，要按照相关要求进行调整。营销费用从中标项目中按比例计提，冲抵项目上缴款，市场营销部将发生的经营开发费用转列至该项目，实行季度结算，年度清算，规范合理使用经费。二是强化经营开发奖励考核。要按照责权对等原则，按照贡献度、参与度等要素科学合理进行奖励，杜绝平均主义，弱化经营人员工作积极性；要对因个人原因造成投标重大失误、致使公司遭受重大损失的人员，加大处罚力度，情节严重的追求责任并调离本岗位。公司不允许个人有重大失误原则，要坚决杜绝串通出卖企业利益的人和事，另外要防止不经过程序违规投标行为。要鼓励有资源的非经营开发系统人员追踪项目，一旦中标且净利润率在6%以上的，要按照单标奖励标准进行一次性奖励。所有奖励分配和处罚要按照相关程序及时高效分配和发放，切实起到激励约束作用。下半年，我们经营目标绝不减少，只能加大压力，各区域联络处要坚守阵地，强压经营责任落实。
（三）防范风险，加强依法合规经营
集团公司半年会上，集团公司总经理**对此进行了重点要求。防范风险是经营工作的永恒主题，特别是在国家密集出台防范化解重大风险政策法规、公司投资经营占有一定比重的情况下，必须高度重视经营风险防范，自觉把加强风险防控作为提升经营能力、实现经营高质量发展的关键措施来抓。某种意义上，一个企业防范经营风险的能力，也反映了该企业的经营能力。如果对项目的经营风险不能有效识别并做出科学应对，即使做再多的工作，中再多的标，也毫无意义，甚至会产生很大的负面后果。这里我主要提出两点要求：
一是要坚持底线意识，防范投标亏损风险。原则上，目标利润率低于5％的项目不投标，是一个企业健康发展的需要；目标利润率低于3％的项目坚决不投标，是一个企业生存的需要。总而言之，投标要有底线意识，要坚决杜绝“先天亏损”项目，按照**总讲的，“哪个标想中，我们说了不算；但必须做到，哪个标不能中，我们一定要说了算”，切实防范投标亏损风险，这是经营开发工作的底线，不可逾越。
二是要坚持审慎原则，防范投资项目风险。在能达到股份公司上会的前提下，要积极主动的跟有实力的企业、队伍去合作，要审慎参与。近两年来，公司投资项目较多，在给企业带来规模效益的同时，一些存量项目也出现了很多问题。因此，一定要认清投资项目“高风险、高回报”的特点，坚持审慎原则，慎之又慎，量力而行。要特别对项目的前期可研、融资模式和回购条款进行重点研究，条件不好的果断放弃，条件不错的也要做好策划；还要特别关注垫资项目风险，充分考虑我们的资金实力，审慎做好安排。三是抓好经营开发人员大培训工程，刚才*总已经安排的比较详细，我也会加强与经营开发人员的学习交流，把业务讲透，便于大家执行。
三、加强项目管理，确保安全质量受控，切实提升企业履约创誉能力
面对目前形势，要求各单位要采取强有力措施，通过科学制定施工计划，优化资源配置，努力挖掘生产潜能，均衡组织施工生产，规范安全质量行为，严格按照节点要求及考核劳动竞赛指标，要不断的掀起施工生产高潮，按时完成业主下达的节点工期及下半年施工生产任务。同时各重点项目要切实加强现场的施工管理，在做好施工技术方案编制和审核工作的基础上，同步开展方案优化、工艺创新和工法研究，强化后台技术支持，确保施工生产顺利进行。公司各职能部门要将重点项目施工方案的落实情况，以及施工现场的安全、质量和进度管理作为深入一线帮扶和指导的重点，确保项目施工生产有序推进。年初工作会上我重点进行了安排，在此，我再重点强调以下三点：
（一）持续压实项目管理责任，提升项目履约管控能力
项目既是企业经济效益的来源，也是品牌信誉的窗口，必须把项目管理提上来、强起来，贯彻“一切工作到项目”的理念，不断增强项目管控水平。一是层层压实督导责任。公司分管领导、各业务部门要坚持“一切工作到项目”理念，深入现场指导、解决问题，履行好机关本部对项目的监管责任，做好在建项目“分析研判、过程纠偏”工作，对重难点项目的安全、质量、工期、资金、业主满意度等各方面进行动态分析，做到方案、要素、执行、监控、问题整改“五到位”。二是坚决落实安全责任。纵深推进安全管理系统提升，全面推进安全穿透式管理，压实各层级安全管理责任，落实安全生产“吹哨”工作机制和事故隐患内部报告奖励机制，全覆盖推动重大隐患动态清零，牢牢把握安全生产主动权。按照“党政同责，一岗双责，齐抓共管，失职追责”的原则，签订安全生产责任书，落实全员安全生产责任制度，推动项目“管、干、控、查”联控落地。在加大公司日常巡查频次的同时，项目上要强力强化安全培训、岗前安全交底、日常班前讲话和警示案例教育，提高一线人员的安全素质和自我防护能力。三是坚决守住质量底线。要坚守“精雕细琢、百年品质”的质量理念，发扬工匠精神，在抓基本、补短板、重创新上下功夫，使项目工程质量处于良好的受控状态。大力开展项目质量月活动、技术自查自纠、质量主题宣传等专项行动，高度重视外观质量，树牢“一次做好、一次做对”理念，坚持主体工程附属工程一体推进，发现隐患及时消缺，将每一项工程都打造为精品工程。
（二）抓好施工进度，提升项目生产组织能力
对于我们施工企业而言，兑现合同工期既是项目履约的基本要求，也是成本管理的需要。我们要求施工进度快，不仅是跟兄弟单位比，还要跟合同工期比，既要比别人干得快，还要比合同工期提前。从上半年完成产值来看，大部分项目能够按照合同约定和业主要求正常推进，项目进度整体受控。但也要看到，个别重难点项目的进度存在不同程度地滞后，对项目履约和成本管理造成了一定程度的影响。因此，要将进度快作为高效生产履约的第一要求来落实。确保进度的重点是要抓前期、抓开工。目前，影响开工的最大制约因素是征地拆迁和图纸到位情况及劳务队伍选择等资源跟进，一定要重点围绕这三个方面开展工作，加大与设计院和地方政府的沟通，劳务队伍要超前策划选择，确保早开工、快开工。同时，要优化资源配置，特别是劳动力要跟上进度需求，请大海总重点抓好策划和施工生产组织，**总积极配合保障施工资源配置和有效供给。
（三）强抓标准化工地建设，提升品牌信誉创造能力
我们要继续总结提炼、吸收建筑行业兄弟单位好的做法，不断完善《施工现场标准化管理实施指南》，并加强《施工现场标准化管理实施指南》的宣贯学习，切实做好标准化安全文明工地建设前期策划，突出专业品牌建设，提升品牌信誉创造能力。要进一步规范施工便道、拌和站、钢筋加工场建设和临时用电管理等工作，全面落实成品、半成品保护措施，确保标准化管理的各项要求切实落到实处。要落实好新工艺、新技术、新工装的推广应用工作，新开项目要强制推广一些新标准，以提高工效、降低成本、保证安全质量，提高现场的安全文明管理水平，不断巩固拳头产品信誉，扩大行业及社会的影响力。要正确分析项目周期、滚动经营能力及业主要求推进工地标准化建设，结合实际情况选择租赁或自建，避免发生不必要的浪费。
四、加强成本管理，扎实清收清欠，切实提升企业发展质量和效益
从刚才的经济活动分析情况看，虽然部分项目利润率还不错，但全公司的项目平均利润率仍比较低，很多项目签订的定包利润与实际经营结果相差较大。这其实反映了我们项目管理水平低、成本管控不到位的问题。必须要清楚地认识到，公司当前的成本压力非常大，企业资产质量不佳的主要原因是成本管控不到位，双清工作不扎实，当然还有源头上经营先天不足、过程管理失控等。对此，我主要讲四点：
一是加强宏观成本管理。宏观成本管理是站在公司层面，对企业运行成本和项目管理成本的综合管控。一方面，宏观成本管理深刻影响微观成本管理；另一方面，如果宏观成本管理不力，公司管理成本太高，项目即使创造再高的利润，也会被巨额的后台管理费吞噬。首先，要有效降低管理费。集团公司总经理**参加年度领导班子民主生活会讲话时指出，公司管理费居高不下，要求我们加强机关定员定编，压减管理经费开支。我们也按照领导要求进行定员定编，严格审定机关部门经费，取得了一定实效，这项工作要持之以恒抓下去，确保管理经费控制在合理范围之内。其次，要科学设置组织机构，合理确定项目组织模式，总结项目集群管理经验，放管服务要结合，捋顺层级管理关系，提高管理效率，完善激励约束机制，充分调动各层级管理积极性，切实降低管理成本。三是要明确项目驻地建设、大临设施建设标准。既要确保有形象，又要满足实际需要，以简单大方为原则，不追求豪华奢侈，以标准化管理提升企业形象，降低项目成本。下半年，请安质部、工管部、技术部、宣传部联合搞一个通用标准图册，以后新开项目照图册执行。
二是要加强微观成本管理。微观成本管理就是以“工、料、机、运、管”为主要管理对象的项目成本管理。这里主要强调以下三点：首先谈一下进度对成本的影响。效率就是效益，没有进度就谈不上成本。要认识到，由于进度滞后，导致的劳务费支出和管理费支出是一个庞大的数字。因此，一定要将进度作为控制项目成本、增加经济效益最重要的环节来抓。其次谈一下安全质量对成本的影响。从安全的角度看，一旦出现问题，不但牵扯到经济赔偿，由此造成的企业信誉损失、市场份额损失根本无法估量。从质量的角度看，我们已完工项目质量缺陷整改就花费了不少钱，这是实实在在的损失。第三要强化责任成本预算。项目部不能只对目标利润负责，还必须对成本预算本身负责。个别项目由于时机有利，通过变更索赔虽然完成了目标利润，但是在具体的管理过程中却存在责任成本管理不善、经济效益流失的问题。责任成本预算要根据项目工序、图纸到位等情况，可分批进行，但必须有个期限，绝不能等项目干完后再定。对项目规模大或工序复杂的，可暂定，中期按照规定程序调整。
三是要抓好二次经营工作。要夯实现场基础管理，重点抓好“四本书”，第一本书是合同书，要做好合同交底，熟悉掌握与甲方合同关键条款，为施工全过程成本管控及二次经营工作奠定基础。第二本书是施工组织设计，强化方案的预先策划与动态优化，做到本质安全、技术创效，为二次经营排除隐患。第三本书是成本预算书，要做好“一定编两定额”方案，推进成本构成要素实现模块化管理，深入挖掘二次经营题材，落实二次经营策划书，及时转化二次经营成果。第四本书是项目管理制度汇编，持续开展项目管理实验室活动，优化管理，形成高质量管理制度体系，使各项管理处处有章可循，为二次经营提供制度保障。
四是扎实开展双清工作。收尾管理一直是我们项目管理的薄弱环节，收尾环节也是创造效益或效益流失的重要环节。要认识到，收尾项目管理的核心工作是双清，这是提升项目经济效益的最后一个环节，特别要发挥好工程、工经、财务系统的整体合力，充分落实原项目主要管理人员（特别是项目经理和工经负责人）的责任，确保项目利益颗粒归仓。收尾考核必须与项目终结兑现绑定，落实责任。要着力推动“僵尸”项目的销号管理，明确责任人、时间节点，及时推进，有效释放管理资源。
下半年，对内，**总要继续组织收尾办深赴**等片区，深挖、梳理、理清各项目实际情况，理清项目债权债务及盈亏状态，召开收尾项目工作推进会，明确责任人，定“双清”目标。对外，我们领导班子要认领项目，主动带头清收清欠，**总要主动走出去，与集团公司、投资公司、大额外欠款单位积极沟通，同时要探索策划项目融资渠道；对收尾责任人要大胆放权，要用合规的手段为收尾双清责任人保驾护航行使权利，履行好责任，采取措施要灵活，预算审批要客观合理、报销或支出审批，要快速高效；各级领导要高度重视公司当前资金十分紧缺的严峻态势，必须打破思维定式，采取特殊手段和特殊政策，用时间换空间，牢固树立现金为王理念，我们对双清责任人不仅要“给授权”、还要“给服务”，更要“给压力”，而且更要积极“给奖惩”，说话算话，要讲信誉，理直气壮的激励清收清欠光荣责任，享受清收清欠成果分配。要根据片区收尾会议精神，与责任人签订责任书，重点是夯实责任，抓责任落实，抓成效。竭力收回债权同时，还要科学合理清理债务。我们要扬正气，树新风，抓典型，对损公肥私，损害企业或项目，管理不善、推诿扯皮、不积极履责、或项目亏损、收尾乏力等责任人进行问责，扫清企业发展风险点。同时，要会同公司法律合规部，用好社会司法资源、大胆联合社会律师队伍，主动出击，采取法律手段，加大力度解决公司几个重难点项目的“双清”问题。重点要推进**等项目诉讼纠纷维权案件，要签好“一项一策”奖励责任书，对做出突出贡献的人员给予重奖，让他们放手大胆维权，我们要为担当者担当，切实维护企业合法权益。请**总主动担当，抓好落实。
同志们，下半年，我们面临的生产经营形势将更加严峻，面临的改革发展任务也将更加繁重，在新的历史条件下，任何安于现状、裹足不前者都将最终被时代淘汰。让我们更加紧密地团结起来，坚定信心、振奋精神，把思想和行动统一到当前开展的深入贯彻中央八项规定精神学习教育上来，统一到全面完成年度各项任务的目标行动上来，坚定不移、持之以恒地推进企业深化改革和自我革新，在实现企业的高质量发展的征程中不断创造新的业绩！
谢谢大家！
