效、运行专业的管理架构。初步建立起多通道发展、多平台锻炼、多岗位提升的人才培养体系，构建起公开竞聘、优胜劣汰的干部管理体系；初步建立起规范用工、结构合理、流动高效的劳动用工体系；积极探索建立集专业性、整体性、针对性为一体的全方位大监督体系，治理体制一新、结构一新、格局一新，有效破解了一批多年来悬而未决的难题。
四是人才队伍焕发出新气象。近三年来，集团党委坚持德才兼备、以德为先、任人唯贤，着力培养忠诚干净担当的高素质干部，实现了新时代选人用人方针原则的守正创新；下大力气推进素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励“五大体系”建设，指明了干部培养的科学路径。拓宽人才培养路径，建立管理序列、业务技术序列和操作技能序列“三条通道”，员工可在“三条通道”上纵向晋级、横向转换、跨道晋升，变人才成长“独木桥” 为“立交桥”。搭建人才发展平台，建立井下高校毕业生选拔培养机制，出台矿井领导人员提级管理暂行办法，缩短人才成长链条，有效破解了矿井管理人才晋升链条长的问题，初步构建起多通道职业发展、多平台培养锻炼、多岗位素质提升的人才培养体系。
二、存在的问题
在调研中，从干部队伍现状看，总体素质是好的，战斗力是强的，但也存在一些与新时代新征程新任务不适应的现象。比如，在推进高质量发展过程中还有许多卡点、瓶颈，科技创新和现场转化能力还不强；集团需要应对的风险和挑战、需要解决的矛盾和问题比以往更加错综复杂；适用型、创新型人才总量、质量和梯次人才结构，与新时代新征程新任务还不匹配、不适应。主要表现在以下几个方面。
一是人才招聘困难。随着煤矿生产由机械化、自动化到智能化的转变，互联网、物联网、大数据、移动通信技术人才的需求持续增加，但由于煤矿本身工作环境的艰苦性，加之内陆国企地域环境低收入、煤矿薪酬竞争力相对薄弱的现状，绝大多数高等院校的毕业生选择到一线城市及高新技术行业就业，选择到煤矿就业的人员逐渐减少。
二是人才流失严重。近几年来，煤矿通过招聘的形式每年都从高等院校招收一定数量的毕业生，但是有不少毕业生进矿以后，由于行业艰苦、利益驱动等种种原因选择调离井下生产一线、调出煤矿、跳槽或自谋职业，导致井下人才流失。
三是运维人才短缺。近年来，国有煤炭企业开展智能化矿井建设的煤矿大都采取送出去参观学习、请进来指导协作的方式进行建设，现有人才则无法独立完成矿井的智能化建设。一些懂大数据、懂计算机的人才，不了解煤矿；而熟悉煤炭行业的人，又缺乏大数据方面的知识和经验，这成为了煤矿普遍存在的人才需求矛盾。
四是培训场所设施滞后。现代多媒体教学设备不足，实战化实训器材和演练基地名不副实，专职教师青黄不接，授课方式陈旧，培训质效大打折扣。专（兼）职教师素质提升速度缓慢，专职人员年龄平均在**岁左右，且大多为继续教育大专学历，基础学历较低，导致专（兼）职教师队伍多而不精，能授课的人员有限，教学质量有待提高。
五是培训激励机制仍需优化。井下参训员工、特种作业人员由于没有额外待遇，且培训期间按照学习工时计算工资，影响收入，大多数不愿意主动培训， 组织难度较大，个别工种出现人才断层现象，影响了安全生产。培训资金不足， 教师待遇低，参加培训人员缺少补助，培训任务难以落实。
六是工学矛盾较突出。许多基层干部职工因抽不出身等原因不能脱产参训， 出现顾此失彼的现象。加之一线员工总体上文化水平偏低，提高教学质量的难度大，对于新的技术含量比较高的设备和技术接受速度比较慢，影响和制约了新技术的推广。
三、对策与建议
集团在加速建设世界一流**企业的新征程中，教育培训和人才队伍建设工作必须认真贯彻落实集团“六个一定”工作要求，即一定要加速提档，一定要匹配集团战略，一定要领先于行业的更新迭代，一定要快于环境变化速度，一定要贴近业务痛点，一定要为加速建设世界一流**企业提供最佳解决方案。
一是把握好定位、方向，推动培训和人才建设差异化高质量发展。**培训基地体现国际化视野、开放性统筹，实战派师资、企业化教材、定制化教学的思想，是集团服务高质量发展的“精英化、高端化”路子。3家员工学校和人力资源公司要积极借鉴对标xx党校（培训基地）的办学思想、管理模式，吸收“管用、有用、实用”的精髓，面向基层、面向一线、面向员工，走“平民化、草根化”的路子，错位经营、拾遗补缺，重点在提升基层员工安全生产意识、解决实际问题能力上下功夫，努力打造适应集团高质量发展的优质蓝领群体，形成差异化发展态势，实现人无我有、人有我快、人快我优。
二是筹建集团蓝领学院和实训基地。借鉴**等单位先进经验，在原**学校的基础上，由集团牵头做好顶层设计，分区投资改造筹建集团蓝领学院，全面创新办学理念和教学模式，提高教学质量，以培训驱动变革、以变革加速落地。同时，应以各家机修厂为主体，由集团统筹设计，筹建x个智能化设备实训基地，面向一线，实兵演练，使其成为课堂教学和现场破题的“第二课堂”。对于技术比武、岗位练习、大师工作室等传统工作要进一步整合优化，去粗取精，把人力、物力、财力聚集到实战备战上来。
三是统筹做好培训和人才建设规划，创新培训模式。要结合集团战略重点及产业发展规划，抓紧制定《“十五五”培训和人才建设纲要》， 提出相应的定量和定性工作目标和落实措施。充分发挥“教育培训专业评审委员会”作用，定期研究分析干部人才培养的方向和重点任务，加强对教育培训工作的总体谋划，为构建科学的人才培养体系把关定向。应用“轮训+培训”模式，“轮训”侧重于奠定基础、解决现实问题的培训，比如争做“六个示范样板”轮训、“集团大监督体系”建设轮训等；“培训”侧重于高端、关键人群的能力素质提升，中层以上管理干部重点是进行开放性思维培训，基层员工重点是岗位安全和作业技能培训。运用“课堂教学+学习研讨+实操演练+考核定级+绩效奖励”等综合方式，采用集中培训、参观交流、线上线下、“修学旅行” 等多维手段，运用先进工具方法，强化工具实操能力，确保干部员工掌握系统的先进工艺，带头养成职业化思维。进一步健全完善员工培训管理及激励机制， 保证学员收入不减、素质提升，确保人调得出、坐得住、学得好。
四是组织优质力量精心开发内部课程，编审统一教材。由集团公司教育培训基地牵头，择优选聘内部和外部专业人才，集中力量发挥好平台的协同、服务功能，依靠流程、规则和标准，积极协调各方精心开发匹配集团战略发展的人力资源、精益管理、智能化数字化转型、安全环保、企业文化、战略规划、基础能力、职业素养与心理健康等方面的通用教材和课程，形成集团品牌资源。按照“深、实、细、准、效”的要求，多方位、多层次、多渠道开展调查研究，让教学设计更具针对性、实战性。
五是培育建设优秀师资队伍，严格评审管理。在认真落实好“集团各部门长、二级子分公司班子成员、三级单位‘一把手’都要带头上讲台、发挥示范作用”工作机制的基础上，精选、集训优秀教师，完善师资库及奖励学分、绩效管理、年度考核等相应激励约束机制，对课程认证、讲师认证、微课评审、案例评审、学员作业评审等方面进行严格的全过程动态跟踪、管理与考核，保证让最优秀的人先上讲台、多上讲台，这样才能在师资体系建设上形成良性循环机制，真正起到“用最优秀的人培养更优秀的人”的作用。
六是加强实践锻炼、专业训练，提高干部素质能力。加速建设世界一流企业，需要干部具备过硬的素质能力。要有组织、有计划地把干部放到改革发展稳定第一线锻炼，放到艰苦复杂单位磨炼，放到关键吃劲岗位历练，让干部在实践中砥砺意志、积累经验、增长才干。大力加强干部专业训练，围绕落实集团重大部署，组织开展建设现代化智能化矿井和现代产业体系、推进科技自立自强、推动绿色低碳发展、深化安全管理等专题培训，注重运用案例强化实战化培训，帮助干部拓宽思路视野、更新思想观念、提升履职能力。
