国企党委领导班子成员主题教育调研报告
党委书记、董事长 **
党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。对于我们企业来讲，深入学习贯彻党的二十大精神，坚决答好摆在我们面前的高质量发展新考卷，必须全面、准确掌握企业发展现状和存在的主要问题，找准企业在新征程上的奋进坐标和行动方案，以心中有数保持战略清醒，以心中有底坚定战略自信，以心中有责强化战略主动，全力以赴做好企业改革发展党建等各方面工作，推动企业在高质量发展道路上稳步前进。
一、以自我革命的勇气正视自身发展中的问题和不足
敢于发现问题、善于分析问题、勇于解决问题是我们不断从胜利走向胜利的重要方法和路径。从调研的总体情况来看，我们企业的发展没有想象的那么好，也没有担心的那么差。“没那么差”是从企业总体发展态势来说的。近年来，我们坚持稳中求进工作总基调，持续深入构建“研来+”发展格局，新签合同额连续三年保持在**亿元水平，营业收入逐年增长，规模的短极得到了一定的补强，净利润均完成股份公司下达的年度指标，经营性现金净流量保持正向流入，经济质量总体保持在股份公司所属工程局前列;我们坚持守正创新，以科技支撑企业、以品牌开拓市场、以改革促进发展，总体保持了在**市场的品牌优势和领先地位，**业务初具规模，成为企业新的增长极。
“没那么好”则是以自我革命的精神，用全局的视野和发展的眼光来看的，虽然我们总体上保持了稳中向好的发展态势，但发展不平衡不充分的问题依然较为突出。
一是领先优势弱化，市场竞争愈发激烈。企业是好是坏、是强是弱，自己说了不算，别人说了才算。市场尤其是业主对我们的评价至关重要。**市场的竞争早已进入白热化，早已不是我们一家独大。上周到**出差，就有业主单位的领导跟我说“**是我国**建设行业行业的‘国家队’，中交**局则致力于打造‘梦之队’。国家队的实力强劲，但梦之队的实力也不弱，甚至在一些方面已后来居上。”这样的评价还是比较客观的。当前正在建设的**等一批重点工程，都是中交**局与我们同台竞技。我在调研中了解到，这些项目中，我们大都表现不错，但也有不如中交**局的地方。比如，**项目前期的施工进度和外观质量等方面就远不如中交**局。在我第一次调研**项目时，我们的施工进度比中交**局落后**个月，其中虽有诸如水上施工与岸上施工等客观因素，但这也充分说明我们的竞争对手实力不弱。当然，我们的竞争对手远不止中交**局，仅在**市场，中交一公局、中交二公局，包括系统内的**等都与我们形成正面竞争的态势。可以说，我们面临的是“追兵”越来越近，且对我们形成“合围”的竞争形势。对此，我们要有足够的危机意识和紧迫感，决不能固步自封，妄自尊大，要充分认识到当前没有什么工程是别人施工不了的。我们前进的脚步慢一步，就相当于是别人追赶的脚步快了一步;我们在与别人同台竞技时，有一个地方落后了，就可能在业主心中留下一个不好的印象，有一个项目干的不如别人，就可能丢失一片市场，甚至丢掉几代**人用七十年不懈奋斗换来的行业领先地位。在这方面，由于**项目前期没有干好，尤其是附属工程干的太差，让我们在**项目竞争时失去了业主的信任就是典型的案例。
二是经营思路固化，经营能力需再提升。经营工作绝不仅仅是投标工作，市场经营也绝不仅仅只是经营战线的事。从调研的情况来看，我们的经营工作是被市场推着走的，全员经营、主动经营意识还不够强，经营思路还不够开阔，一次经营质量还不够高。在经营系统外，各业务部门和人员没有把自己的工作和行为同市场经营紧密结合起来，有的甚至把自己当作“局外人”“旁观者”。各业务系统尤其是施组设计、成本测算、物资设备管理等业务系统共同参与一次经营的协同机制还需进一步完善，在汇聚集体智慧和全产业链优势，以最优的方案打动业主，以最合理的报价赢得竞争方面还有提升空间。我们的干部职工推销企业的能力还有待增强。我曾随机让一些同志介绍我们的企业或项目，大部分同志的介绍没能抓住要点，没能说到业主单位、地方政府的关注点和兴趣点上。“故事”讲不好，打动不了业主，是很难得到业主的青睐和信任。在经营系统内，我们的经营人员素质和能力参差不齐，还不能满足应对复杂环境和激烈竞争的要求。经营系统虽然建立了重点跟踪项目清单化和动态调整机制，项目信息和对手信息周报、月报机制，公司和片区指挥部经营例会等工作机制，但是从我参加区域经营会的情况来看，经营片区在收集哪些具体信息、如何精准有效获取信息、经营例会主要交流哪些信息等问题上把握的还不够全面，做的还不够到位。商务拜访的系统性长效性还有待提升，尤其是与设计单位的沟通联系还不够紧密，存在“有事找关系，没事不联系”的现象。沟通联系不紧密、不深入，项目盈利点和机会点就不可能充分挖掘，亏损点和风险点就不可能完全掌握，这也是导致跟踪多年的**项目一上马就亏损的重要原因之一。同时，项目部滚动经营意识和能力有待提升。滚动经营讲了很多年，但项目在所在地成功做成滚动经营的不多。我们有的项目合同额几十亿元，居然没能与项目属地政府建立有效的沟通和联系，连**施工许可证等证件都迟迟办不下来，何谈滚动经营？海外经营大多以最低价中标方式参与竞争，如同大海捞针，即使中标，也很难有可观的利润空间。
三是精细管理虚化，管理效能需再提高。管理的本质是提高效率、创造效益。股份公司正在全面推行大商务管理，要求聚焦价值创造和效益提升，坚持一切工作到项目。我认为大商务管理本质就是以项目为中心的全链条、全过程的精细化管理，只是更加强调了商务策划。我在调研过程中，以项目管理为切入点，发现了我们企业在管理方面存在的一些乱象和困境。这些乱象和困境是与大商务管理要求不相符的。
在责任成本管理方面。我第一次到**项目调研时发现，参建的**公司当时均未对项目部下达责任成本。经进一步了解，责任成本下达不及时的问题并非个例，**等项目临近完工时还未下达责任成本。同时，由于对现场施工条件、市场行情、资源状况等掌握的不够清楚，施组编制不够科学等原因，导致责任成本测算的不够精准;责任成本出现重大偏差时，绝大多数子分公司和项目部都不想调整、不敢调整;责任成本考核规则不够完善，考核执行不够严格，考核兑现不够及时等问题也较为普遍。项目管理没有一个明确的、准确的责任成本目标，没有围绕这个目标进行严格地管控和考核，脚踩西瓜皮、滑到哪里是哪里，怎么可能把项目管好。
在物资设备管理方面。我在**公司调研时，曾询问负责项目施工组织设计编制和成本测算的人员是否了解集团公司重要机械设备和周转材料等资源状况。结果是让人失望的。这些同志对集团公司和所属各单位现有物资设备资源状况几乎是一无所知，如此，他们设计的施组怎么可能是最优的，测算的成本怎么可能是准确的。由此我判断，我们的物资设备管理肯定是不到位的，物资设备管理信息化应用肯定是不充分的。这个判断在我到项目现场调研时也得到了证明。我在多个项目现场看到不少设备处于闲置状态、周转材料的存放也不规范，有的项目部物资核销工作缺失、异常损耗不能及时发现。
在安全质量管理方面。去年8 月，**公司**项目发生作业人员高空坠落事故。今年5月，**公司**项目再次发生作业人员高空坠落事故。同一类型的事故反复出现，充分反映出我们企业安全生产责任链条是不够紧的，管理体系是有漏洞和薄弱环节的。我所到的项目现场大都或多或少存在安全隐患，有的项目在我第二次去时依然是脏乱差，安全隐患随处可见。说明有些人、有些项目不仅没把我的要求当回事，更是没把安全生产当回事。混凝土外观质量较差的问题是我们大多数项目的通病。我们一直强调“内实外美”，但有的项目连打个混凝土、搞个栏杆这些“表面工作”都做不好，有的甚至钢筋笼都能放偏，犯一些低级错误，结果是延误了工期、推高了成本、去掉了口碑。
在财务资金管理万面。企业发展好不好关键是看账上有没有钱，看是否有利润的
