同志们:
大家好!今天,我们在这里召开全员综合营销周第二轮第四期复盘会。这次会议的核心任务,是承前启后,继往开来。一方面,系统回顾前一阶段的工作得失,总结经验,正视问题;另一方面,深刻剖析当前面临的宏观经济形势与行业竞争态势,进一步统一思想、明确方向,为下一阶段全员综合营销工作走深走实,进行再动员、再部署。刚才,几位代表作了很好的发言,分享了心得,也提出了困惑,讲得都很实在,听了很受启发。下面,结合大家的讨论和总行班子的研究,我讲三点意见。
一、认清形势,统一思想,深刻把握全员综合营销的极端重要性与紧迫性
思想是行动的先导。开展任何一项工作,首先要解决“为什么做”的问题。只有对形势有清醒的认知,对战略有深刻的理解,行动才能坚定自觉、精准有效。当前,我们推动全员综合营销,不是一时兴起,更不是权宜之计,而是应对内外环境深刻变化的必然选择,是实现我行高质量发展的必由之路。
(一)从宏观环境看,经济换挡期要求我们必须主动求变。 当前,我国的经济发展正经历着一场深刻的结构性变革。一个显著特征是,GDP增速已从过去的高速增长阶段,平稳过渡到一个中速增长的平台.2024年上半年全国GDP同比增长5.0%的数据充分说明,经济发展的底色依然稳健,但“高歌猛进”的时代已经过去,精耕细作成为新的主题。这种宏观层面的“换挡”,对金融业的传导效应是直接而深远的。一是有效信贷需求面临收缩压力。经济增速放缓,意味着部分企业扩张步伐减慢,投资意愿趋于保守,这直接导致对公贷款需求,特别是优质项目贷款需求的减弱。同时,居民家庭收入下行压力显现,工资性收入增长放缓,财产性收入因市场波动而存在不确定性这使得居民的可支配收入受到影响,消费能力和消费意愿也趋于谨慎进而影响个人消费信贷和经营性贷款的增长空间。二是传统盈利模式面临严峻挑战。息差是我行收入的核心来源。在信贷需求减弱的背景下,为支持实体经济,贷款市场报价利率(LPR)持续下行,而负债端的存款却呈现出明显的定期化、长期化趋势,这使得我们的存贷利差空间被双向挤压,盈利增长面临前所未有的压力。单纯依靠规模扩张和利差收入的传统路径,已经越来越难以为继。
(二)从行业竞争看,同业白热化倒逼我们必须精耕细作。 金融市场的竞争,已经从“增量争夺”转向“存量博弈”。各类金融机构,无论是国有大行、股份制银行,还是城商行、互联网银行,都在深度渗透市场。这种竞争的复杂性和动态性,对我们的营销工作提出了更高要求。一方面,产品与服务的同质化日趋严重。各家银行提供的金融产品在功能、利率、服务渠道上越来越相似,客户的选择空间极大丰富。在这种情况下,客户“用脚投票”的现象更为普遍。如果我们不能提供差异化、个性化、有温度的服务,仅仅停留在“你有我也有”的层面,就很容易在竞争中被边缘化。另一方面,客户需求的多元化与个性化趋势愈发明显。今天的客户,特别是年轻一代的客户,他们需要的不再是单一的存贷款产品,而是一站式的、综合性的金融解决方案。他们需要财富管理、需要投资咨询、需要便捷的线上服务,还需要情感的链接和价值的认同。这种需求的变化,要求我们的营销模式必须从“产品推销”向“顾问服务”转型,从“单兵作战”向“团队协作”转型。
(三)从自身发展看,内在驱动力呼唤我们必须全员出击。 回顾我行的发展历程,立足*、服务“三农”和小微企业的初心始终未变。截至2024年初,我行资产总额已历史性突破*亿元,存款总额达到*亿元这是几代*农商银行人艰苦奋斗的成果,是我们进一步发展的坚实基础。但是,我们也要清醒地看到,与先进同业相比,我们在客户基础厚度、业务结构、科技应用、人才队伍等方面还存在差距。“全员综合营销”,其核心要义在于“全员”和“综合”。“全员”,就是要打破部门壁垒和岗位界限,树立“人人都是营销员、个个都是利润点”的理念,让前台的客户经理、中台的风险审批、后台的科技运营,都围绕“以客户为中心”这一轴心转动,形成强大的营销合力。“综合”,就是要超越单一产品的局限,深度挖掘客户全生命周期的金融需求,通过交叉销售和综合服务,提升单个客户的价值贡献度,从而实现客户黏性的增强和银行价值的提升。因此,全行上下必须深刻认识到,开展全员综合营销,不是给个别部门、个别人员增加负担,而是关乎我行生存与发展的“生命线工程”。面对严峻的外部环境和激烈的市场竞争,我们没有退路,唯有迎难而上,全员出击,才能在变局中开新局,在危机中育新机。
二、正视差距,深度复盘,精准查找全员综合营销的堵点与难点
