同志们：
今天，我们召开集团公司2025年年中工作会议，主要任务是深入贯彻上级集团年中工作会议精神，全面总结上半年工作，分析当前面临的形势与挑战，安排部署下半年重点任务，动员集团公司上下进一步统一思想、坚定信心、攻坚克难，确保全面完成年度各项目标任务，为“十四五”圆满收官奠定坚实基础。今年上半年，面对复杂严峻的外部环境和艰巨繁重的改革发展任务，在集团公司党委的坚强领导下，我们坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进党纪学习教育，对外全力以赴拓市场、稳增长，对内坚定不移促改革、强管理，生产经营总体完成了序时进度，发展态势保持平稳。这些成绩的取得，是上级集团正确领导、亲切关怀的结果，更是集团公司全体干部职工团结一心、奋力拼搏的结果。在此，我代表集团公司党委，向大家道一声辛苦了！在肯定成绩的同时，我们更要清醒地认识到，前进的道路上依然存在诸多挑战。从刚才通报的上半年经济运行情况来看，我们在质量管理体系的深化、总产值的稳定增长、市场开发的战略性突破，以及“两金”压降的力度等方面，还存在着一些亟待解决的突出问题。这些问题，既是挑战，也是我们下半年工作的发力点和突破口。我们必须正视问题、直面挑战，以刀刃向内的勇气和自我革命的精神，采取更加有力的措施，切实加以解决。下面，结合大家的思考和公司的实际，我讲几点意见。
一、研判形势，统一思想，在抢抓机遇中明确主攻方向
当前，我们正处在一个深刻变革的时代。中央财经委员会会议和中央城市工作会议为我们指明了宏观经济的走向和产业发展的未来。我们必须深刻领会、准确把握，将其作为我们谋划工作、推动发展的根本遵循。其中，最核心的一点，就是要深刻认识到，传统单一的工程施工承包模式已经难以适应新时代的发展要求，我们必须打破路径依赖，以壮士断腕的决心推动经营模式的系统性变革。
第一，必须坚定不移地向“投、融、建、运”一体化模式转型。 这不是一个选择题，而是一道生存题、发展题。从“建”到“投、融、建、运”，看似只是增加了几个字，实则是对我们整个价值链、能力圈和资源整合方式的重塑。这意味着我们不能再仅仅满足于当一个“施工队长”，而是要努力成为城市发展的“综合服务商”。我们要具备项目的前期策划能力、投融资的资本运作能力、高质量的建设履约能力，以及项目建成后的长期运营和价值提升能力。这要求我们的各级领导干部，特别是各单位的“一把手”，必须彻底转变思维，主动学习金融、法律、产业经济等新知识，培养战略眼光和资本思维，带领团队向价值链高端攀升。
第二，必须将城市更新作为打造企业增长“第二曲线”的战略支点。 城市更新不是简单的旧城改造，而是蕴含着巨大发展潜力的蓝海市场。它涵盖了老旧小区改造、工业遗存盘活、市政基础设施升级、片区综合开发等多种业态。这片广阔的天地，为我们实践“投、融、建、运”一体化模式提供了最佳的试验场。我们要积极主动地对接各级政府，深入研究城市更新的政策导向、资金投向和商业模式，寻找切入点。要从过去被动等待招标，转变为主动策划项目、创造需求，帮助政府破解难题，在服务城市发展的过程中实现自身的跨越式发展。打造“第二曲线”，需要战略定力和长期主义，更需要我们敢于探索、勇于试错的开拓精神。
第三，必须以系统能力重塑为战略落地的坚实保障。 支撑“投、融、建、运”一体化转型与城市更新战略，需要构建全方位的能力体系。一要锻造专业化人才方阵。实施“精英培养计划”，针对投融资、运营管理等关键领域，通过“内部轮岗+外部研修+项目实战”三维培养模式，每年选派50名骨干赴金融机构、标杆企业挂职，三年内实现中层以上干部资本运作知识全覆盖。建立“双通道”晋升机制，让技术专家、金融人才与管理干部享有同等发展机遇，打造懂产业、通金融、善运营的复合型团队。二要健全市场化机制引擎。改革绩效考核体系，将项目全生命周期收益、资本回报率等指标纳入考核，权重不低于50%，倒逼各单位从“重建设规模”向“重价值创造”转变。推行“项目跟投制”，鼓励核心团队以自有资金参与项目投资，实现风险共担、收益共享，激发全员创效动力。三要筑牢风险防控堤坝。建立“投前尽调—投中监控—投后评估”全链条风控体系，组建由金融、法律、工程专家组成的风险评审委员会，对重大项目实行“一票否决制”。运用大数据技术搭建风险预警平台，实时监测投融资杠杆率、现金流波动等关键指标，确保在创新突破中守住不发生系统性风险的底线。唯有以能力重塑为基，方能为战略落地提供持久动能。
二、聚焦重点，攻坚克难，在精准发力中开创发展新局
