同志们:
这次会议是公司时隔四年再次专题召开的海外工作会议，主要目的是通过总结成绩、分析问题、研判形势谋划推动海外事业高质量发展的重点举措和实施路径，全面加快建设具有全球竞争力的世界一流企业步伐。刚才，**同志作了海外工作报告，一会儿**总还将作总结讲话。大家要认真学习领会，一并抓好贯彻落实，下面，我代表公司党委讲三点意见
一、充分认识企业海外事业发展面临的新形势新要求新挑战
首先，推动海外事业高质量发展，是服务国家“走出去”战略的必然要求。*强调，国有企业要成为实施“走出去”战略、“一带一路”建设等重大战略的重要力量。党的二十大报告指出，推进高水平对外开放，推动共建“一带一路”高质量发展。党的二十届三中全会对完善高水平对外开放体制机制作出重要部署，强调开放是中国式现代化的鲜明标识;必须坚持对外开放基本国策，坚持以开放促改革，依托我国超大规模市场优势，在扩大国际合作中提升开放能力，建设更高水平开放型经济新机制;强调要完善推进高质量共建“一带一路”机制。第三届“一带一路”国际合作高峰论坛胜利召开，我国宣布支持高质量共建“一带一路”的八项行动。目前我国与 **多个国家、**多个国际组织签署了共建“一带一路”合作文件，共建“一带一路”迈向了高质量发展阶段，这为我们“走出去”提供了重要的时间窗口和发展机遇。作为基础设施建设的国家队，我们要充分发挥建筑央企核心功能，发挥全产业链核心竞争力:把握高质量共建“一带一路”中的作用、使命，进一步提高政治站位，服务保障国家重大战略，以推动海外事业高质量发展的信心决心，在服务国家“走出去”战略中走在前、作表率
其次，推动海外事业高质量发展，是应对行业市场周期的现实需要。一方面，百年变局加速演进，地缘政治冲突加剧，逆全球化和保护主义盛行，国际工程建筑市场不确定性难预料因素增多，区域风险、国别风险显著上升。另一方面，后疫情时代国际基建市场需求逐步复苏，全球经济格局重构、RCEP等区域自由贸易安排带来新的市场机遇，“一带一路”大部分沿线国家正处于工业化、城市化的起步和加速阶段，基础设施建设需求潜力旺盛、发展前景广阔。同时，随着国内建筑业产能严重过剩、市场竞争日趋白热化，拓展海外市场，加快产业、产能、产品“走出去”成为我们开辟转型发展新战场的必然选择
第三，推动海外事业高质量发展，是加快建设世界一流企业的必由之路。世界冠军只能在国际赛场上产生，要成为世界一流企业，首先要成为真正的国际化企业。国际顶尖建筑企业法国万喜，营业收入虽为**亿美元左右，但利润却高达**多亿美元，海外业务占比更是超过40%。公司致力打造具有全球竞争力的世界一流综合型建筑产业集团，但相比国际国内头部企业，差距还很大。这就要求我们必须深度融入国际市场，加快海外业务转型升级，提升海外影响力，不断扩大海外市场份额，进一步加快由跨国经营向跨国公司转变步伐。
二、客观看待企业四年来海外发展成绩和存在的突出问题
20**年**月，我们实施了海外体制机制改革。四年来，全公司认真贯彻落实国家战略，克服百年变局和世纪疫情的双重压力，大力推动中国建造、中国标准、中国品牌“走出去”，企业全球竞争力、国际话语权和影响力持续提升。一是推动了基础设施“硬联通”提质升级，发挥基础设施建设全产业链优势，积极参与海外基础设施、城市开发、装备制造、资源利用等领域规划建设，建成**等典范工程，20**年矿产业务新签合同额突破千亿元，全系列盾构机、高速道岔、钢梁、电气化设备等产品远销 30 多个国家和地区，成为全球销量最大的盾构机、道岔和桥梁钢结构制造商。二是推动了标准规则“软联通”更新换代，发挥在铁路、桥梁、隧道、装备等领域的技术优势、装备优势、管理优势，在部分国别创造性编制中外标准互认手册，构建与国际接轨的标准体系，实现了标准互通产品共用。全线采用中国技术、中国标准、中国装备的雅万高铁:是中国高铁首次全系统、全要素、全产业链走出国门，具有里程碑意义。三是推动了互学互鉴“心联通”深入人心，与有关国家企业开展全方位深度合作，推动海外属地化建设，在提供直接就业岗位的同时，间接带动了几倍甚至十几倍的当地就业岗位，成为推动地区经济社会发展的重要动力。
在看到成绩的同时，我们也要清醒认识到，随着企业海外业务的不断拓展以及发展环境的变化，有关风险也在加速集聚，不少问题和矛盾愈发尖锐。主要表现在以下五个方面:
一是经营质量不高，海外业务整体贡献度仍然较低。海外业务年新签合同额及营业收入占比仅为**%，体量小、占比低，在建筑央企中处于较低水平，与企业国际化经营发展目标相距甚远。其中结构失衡问题较为突出，铁路、公路、城轨、市政等核心业务20**年占比仅为**%，20**年为**%。属地化经营推进缓慢，重大旗舰项目实施与属地经营没能实现良性互促，老挝、印尼等地基本无新项目接续。部分单位海外业务新签合同额转化率低，超过**%的仅有** 家，海外项目开发本就周期长，中标后再不落地，要么是项目本身瑕疵较大、要么就是无中生有。部分单位规模冲动强烈，盲目投标、低价抢标，在无策划、无组织、无资源、无管理的情况下贸然进场，造成亏损。
二是海外管理体制和运行机制需要优化。“一体两翼 N驱”运行效果未达预期，“一体”在实操中定位模糊，越位、缺位现象均不同程度存在，战略指导、全局统筹能力不强，对重点项目、重点单位缺乏穿透式监管;“两翼”和国际分公司发育迟缓，能力不强，没有起到带飞作用，甚至面临生存问题，与各大窗口平台公司差距进一步扩大，各项能力亟待提升;“N 驱”抗风险能力普遍偏弱，适配海外业务的项目管理机制有待完善，国内一些不良竞争风气有向海外蔓延之势;部分区域总部存在感不强，各单位境外机构设置“小散乱”，资源空耗、管理空转，有的甚至坐地收点;一些区域内部协同不足，无序竞争时有发生，部分单位不做研究、不听号令，扎堆涌入一些规模不大的国别市场和行业领域，过度竞争挤压市场空间。
三是对海外主体管控亟待强化。各单位对于海外机构、项目普遍存在管控不到位、责任传递不到头、制度约束流于形式的问题，对于权力集中的海外岗位和人员未能同步有效配置监督力量，用信任代替监督,用放权代替管理，导致只能被动处理问题、四处“灭火”。有的单位海外项目负责人就能决定大额资金流向;有的单位对境外资产、人员和项目情况底数不清;有的单位经营随意投标造成严重亏损;有的单位海外组织形成独立王国。
四是海外干部人才队伍建设亟待加强。至今尚未形成一支国际化、复合型专家型高素质人才队伍，海外人才队伍的数量和质量较头部企业均存在较大差距，长期从事海外业务的专业骨干人员仍然较少，属地化发展任重道远，虽然“走出去”起步早，但是在思想、管理、文化、人才、资源等方面属地化行动慢、程度低。干部循环交流机制不畅，有的单位海外机构领导人员流动过快;有的单位海外管理人员长期固化，出的去回不来;有的回国干部被“冷遇”“搁置”。
五是海外风险防控能力亟待提升。部分单位、人员法治思维薄弱、合规意识淡漠、行为准则缺失，甚至道德底线全无为了挣钱什么事都敢做、什么规矩都敢破，砸了企业招牌，严重危害中央企业信誉。
