同志们:
大家好!今天我们召开年中工作会暨项目管理推进会，就是要进一步统一思想、明确思路、突出重点，确保圆满完成年度生产经营任务。这次会上，*总经理和相关领导要对下半年工作进行部署，财务部将通报企业经济运行情况，请大家一并抓好落实;*个项目部还要作项目管理先进经验交流，请各单位认真学习借鉴、取长补短，推动企业项目管理水平持续提升。
今年是集团公司新签合同额跻身“*亿元俱乐部”后的发展元年。跨上新的台阶，站在新的起点，我们企业稳增长、促改革、控风险等方面的压力剧增。面对挑战，集团公司上下同心同德、奋力开拓，确保了上半年经济运行情况持续向好，企业主要指标较去年同期均实现增长，充分彰显了*局人敢打硬仗、能打胜仗的优良传统。虽然企业总体形势向好，但我们必须清醒地看到，在经营规模迅速扩张之后，企业基础管理薄弱、施工能力不足、资源配置不到位等与之不相适应的矛盾和问题从去年下半年已逐步暴露出来，今年上半年更为严重，并且出现了这样那样的问题，不仅干扰了全局的生产经营秩序，而且对企业的品牌信誉造成了严重的负面影响。
究其原因，一方面，对于这些问题虽然我们已经有意识动真碰硬着手解决，但涉及体制机制的深层次改革和能力提升不可能一蹴而就;另一方面，面对企业规模扩张的新形势，我们仍有部分单位和领导干部在思想上、精神上、作风上没有做好准备，特别是在思想上还没能统一到集团公司的战略高度上来，缺乏永争一流、追赶超越的责任感和使命感，缺乏迎难而上、敢打必胜的信心和勇气，甚至产生了消极应付、畏难观望情绪，没有思路、没有办法、不在状态，一定程度上削弱了企业改革发展的整体合力。在挑战超越面前，思想比方法重要，信心比能力重要。当前，集团公司上下必须统一思想、坚定信心，正确看待我们面临的规模压力。
首先，压力是正常的。奋斗成就梦想，进取从无坦途。实现由行业追赶者向领跑者的转变，靠的不是口号，而是要靠*万多名*局人的担当、实干、智慧和奋斗。所谓难走的路是上坡路，我们今天所承受的压力，恰恰是企业成长和蜕变的标志，也是广大干部职工幸福生活的必由之路。
第二，压力是必要的。规模压力从来都是企业管理提升的动力，也是锤炼队伍的最佳时机。如果我们核心能力没有提升，那我们的发展将难以持续，规模就上不去，即使上去了也有可能还要掉下来。只有主动迎接挑战、经受风雨，在思想、意志、作风、能力上经历一次全面的淬炼，才能真正补齐短板，实现自我突破、自我提高，这是我们建设国内领先、行业一流现代企业进程中无法逾越的发展阶段。
第三，压力是能够克服的。没有比脚更长的路，没有比人更高的山。*多年来没有什么压力和困难，能够阻挡*局人奋勇前进的步伐。特别是经过近几年全面深化改革以来，企业综合实力是历史上最好的一个时期。企业目前存在的问题，都是发展中的问题、前进中的问题，我们解决问题的态度是坚决的、思路是清晰的、措施是可行的，只要持之以恒抓落实，就一定能够在攻坚克难中实现新的跨越。畏惧不前必将前功尽弃，勇攀高峰才能柳暗花明。下半年，集团公司全体干部职工一定要坚定自我突破、闯关夺隘的信念，紧密围绕“七个不动摇”，全力打好“五个攻坚战”，努力把*局改革发展事业推向新的高度。下面，我就做好当前和今后一个时期的工作，讲五个方面意见。
一、紧抓战略、深化改革，打好转型发展攻坚战
企业之间的差距，经营指标是外在表现，经营理念、发展方式和管理水平才是深层次原因。当前，我们要实现由行业追赶者向领跑者的转变，不仅需要扎扎实实解决改革发展中的具体问题，更需要以战略的思维、前瞻的眼光和改革创新的精神，打好企业转型发展的攻坚战。
1、要加快推进商业模式转型。加快商业模式转型，是市场形势发展的必然要求。近年来，我们积极适应国家投融资体制改革和行业发展的新形势，推动企业商业模式由单一的施工承包向“施工承包+投资”和工程总承包的方向转变，进行了一些有益的探索和尝试。但客观来看，理念不到位、机制不完善、专业人才匮乏、运作经验不足等问题，仍然制约着企业投融资和工程总承包能力提升。如何主动超前谋划项目，全面提升企业资本运作能力和项目运营管理能力，更好地在投融资项目运作中综合测算施工成本和投融资成本，加强对全投资成本的管理、利用资本运作降低项目融资成本和融资风险，建立更为科学的投融资项目管理和绩效考核体系，建设一支复合型、高素质的投融资人才队伍，等等，都需要更为系统的研究和扎实推进。今年以来，集团公司就规范投融资管理、加强业务培训等方面做出了具体安排，要继续抓好落实，不断提升能力，使投融资业务能够成为企业做强做优做大的有力支撑。在提升工程总承包能力上，一方面要积极培养既懂设计、又懂施工的工程总承包类专业管理人才;另一方面，要严格落实集团公司完善产业链的战略部署，以做强做大设计咨询业务为抓手，帮助设计分公司提升能力、拓展市场，使其尽快成长、发挥作用。
2、要加快推进管理方式转型。加快由传统管理向现代管理转型，是企业提升核心竞争力的关键所在。近年来，集团公司坚持聚焦管理、动真碰硬，取得了显著成效。但随着企业规模的急剧扩张和改革的逐步深入，管理提升的任务依然十分艰巨。多年来，企业管理粗放、任性随意、包而不管、该管不管、效率不高、创新不足等问题还没有从根本上得到解决，企业管理转型因此显得尤为迫切。管理工作千头万绪，加快转型必须找准几个关键的着力点。
一是要着力于依法合规。去年以来，股份公司巡视巡察指出了企业经营管理中存在的一些问题，个别单位出现的被协作队伍恶意举报事件，工程项目质量问题，个别单位违规投资事件，还有备受各界关注的**事件等，无不为企业带来巨大的风险和隐患，对企业发展造成严重的负面影响。这其中，值得总结和反思的原因有很多，但归根结底还是一些单位和领导干部合规意识、法治意识薄弱，管理行为存在很大的盲目性和随意性。在依法治国深入推进、企业国际化战略加快实施的背景下，依法合规既是自身必须坚守的底线，更是市场的“敲门砖”和“准入证”，违法违规问题对企业的打击将是致命的。这几起事件虽然发生在少数单位，但暴露的却是系统性问题，集团公司各部门、各单位都要举一反三，深刻反思不足、查找漏洞，进一步加强合规体系和法律工作体系建设，完善依法合规管理责任链条，不断提升依法合规经营企业的能力。
二是要着力于精细管理。实践证明，项目精细化管理体系的构建，项目前后台联控的管控模式，是企业项目管理手段的根本变革，对于提升企业管理水平意义重大，必须坚定不移推进并在实践中不断优化完善。在此基础上，要把“精、准、细、严”的精细化管理理念推广应用于企业管理的各个系统、各个环节，各项工作都要旗帜鲜明地提倡抓细、抓实、抓具体、抓深入，各项工作都要坚持用事实说话、用数据说话、用成效说话，坚决反对笼而统之、大而化之的思想，坚决反对做表面文章、不解决实际问题的形式主义，坚决反对自己不实干、拿别人的成绩来报喜的浮夸现象。这里要特别强调的，依然是我们反复要求的企业制度建设的精细化问题。尽管通过努力，制度管理得到了初步规范，但以发文代替具体工作的不作为现象，发文随意、审批随意的不负责任现象，制度过多过繁、针对性和操作性不强、得过且过、敷衍应付的形式主义现象等，依然大量充斥在我们企业，既直接影响工作成效，更严重侵蚀管理基础，干事的同志、基层的同志十分反感。这些现象如果得不到彻底整治，企业管理转型就无从谈起。出思想、出思路、出办法，帮助指导基层工作本是各级机关管理的基本职能。对此，我不再多讲，只是想请那些连基本责任都不愿履行的机关部门负责人和管理人员反思一下，还能不能胜任管理岗位的工作?
三是要着力于扁平高效。扁平化的管理模式，是现代企业管理的重要特征。当前，我们要严格落实股份公司部署，有计划、有步骤地推进压缩管理层级、减少法人户数工作，严格控制新公司设立，同时，在项目管理模式的选择上，也要坚持扁平化的基本原则，充分整合利用各类资源。扁平化是企业管理高效运行的基础，但影响管理效率的因素还有很多，其中有三个问题在我们企业要重点关注。第一是要进一步明晰管理责任。各级领导班子成员的合理分工、机关部门职责的清晰界定，对企业管理体系高效运行至关重要。要坚持从有利于企业改革发展的角度出发，结合班子成员自身特点，科学确定分工，既要避免分工过粗、造成责任难落实和管理盲区，也要避免分工过细、造成相近业务多头管理而降低效率;既要避免全体班子成员都忙于具体事务、没有精力统筹宏观改革发展，也要防止“集体务虚”、不能及时掌握和解决经营管理的现实问题。班子成员分工应保持相对稳定，但也要根据形势发展需要，及时进行调整。对此，“三办”、发展部、人力资源部要结合实际进行调研分析，及时向集团公司提出建议。同样，要充分发挥机关部门管理职能、强化部门之间的协调联动，从根本上也要依靠合理的职能分工、明确的协同机制。人力资源部、发展部、法律合规部要牵头组织各个部门对于近年来认为职责不明确、不科学以及需要其他部门协调配合的地方进行全面梳理，要面对面沟通和研讨，形成更为明晰的责任矩阵，彻底消除堵点、根除痛点、填补空白点。班子成员分工和机关部门职责的问题，子分公司也同样要引起高度重视。第二是要进一步明晰经济关系。要进一步细化内部单位之间合作的利益分割政策、相关收费标准和结算办法，全面理清主责经营和辅助经营、托管单位与参建单位之间的经济关系，有效利用经济杠杆，充分调动各单位协同生产经营的积极性。这些问题，请财务部、发展部、经开中心、工程部、成本部等部门重点关注和研究。第三是要进一步推进信息系统整合。信息化手段的应用，本意是要解放生产力、提高管理效率。但近年来，由于各个业务系统的信息系统各自独立、不相兼容的问题，使得管理效率不高，基层不堪重负。一方面，我们要根据股份公司统一部署，有序推进既有成本管理信息系统、物资管理系统、财务管理系统的对接整合工作;另一方面，今后新的业务信息系统，也要尽可能在既有的信息系统基础之上进行完善和升级，竭力避免信息系统条块分割、信息孤岛等现象。前面讲到的，无论是依法合规、还是扁平化、信息化，要真正实现管理转型，都必须依赖于创新驱动。我们要不断健全管理创新活动激励机制，充分调动广大干部职工参与管理创新的热情，同时要更加注重选题立项的科学性、精准性，使管理创新更多聚焦于企业改革发展的战略问题、经营管理的难点问题，更好地服务实践、推动发展。
3、要加快推进施工生产方式转型。机械化、信息化、工业化的生产方式终将取代传统的建筑生产方式，这是行业发展的大势所趋。近年来，我们以重难点项目为依托，高度重视大数据、BIM技术、“互联网+”以及先进工装设备的研究应用，取得了一批能够直接转化为生产力的创新成果。如：**项目部结合临近既有线施工的特点，创新发明了“大机联动防护体系”，通过视频监控、手持对讲、声光报警等三大系统的协调联动，提高了临近营业线大机作业的防护水平;**项目部就隧道机械化施工配套的管理模式、工序衔接、提高工效以及专业人才培养等课题进行深入研究，对于提升企业隧道机械化施工具有引领意义，等等。特别是近期，**公司申报的“城市地下空间大数据智能分析与公共服务平台建设及示范应用”项目，得到国家专项资金支持，这对于带动盾构技术研发体系创新、产品优化和转型升级有着十分重要的意义。当前，我们要把强化科技创新驱动、推进生产方式转型摆在更加突出的位置，不断创新完善产学研结合、成果转化、收益分享和投入保障机制，激发广大干部职工推进科技创新的热情;要继续把握前瞻性、适用性的导向，既要加强对建筑工业化、智慧城市等新兴技术和领域的研究，确保紧跟时代步伐;又要紧密围绕高速铁路、城市轨道交通、大跨度深水*、隧道及地下工程、“四电集成”、超高层建筑等领域加强研发，加快机械化、工厂化、信息化技术的创新和应用，不断提高企业核心竞争力。
