同志们：
今天，我们召开公司党委理论学习中心组学习会，同时套开一次领导班子务虚会。这既是一次集中的理论学习和思想淬炼，更是一次聚焦问题、谋划未来的战略研讨。会议的主题非常明确，就是深入学习领会集团 总经理在公司调研时的讲话精神与工作部署，结合当前形势与公司实际，研究探讨如何以实干实效推动企业实现真正意义上的高质量发展。刚才，几位同志结合分管工作，谈了认识、讲了问题、提了思路，讲得都很好，有思考、有深度，体现了大家对公司未来发展的责任感与紧迫感。下面，我结合自己的思考，围绕如何贯彻落实集团部署、推动公司发展，讲四点意见。
一、提升战略站位，深刻领会集团布局康养产业的深远 考量
思想是行动的先导。要推动高质量发展，首先必须解决思想认识问题，确保我们的思维层次、战略视野与集团公司的要求同频共振。集团 XX 总经理的此次调研，不仅是对我们工作的检阅和指导，更是一次深刻的战略宣贯和思想动员。大家要深刻领会，集团公司布局康养产业，绝非一时兴起，更不是简单的业务延伸，而是基于对国家战略、社会需求和行业未来的深刻洞察而 作出 的重大决策。
第一，要从响应国家战略的高度去理解。 当前，我国人口老龄化进程持续加速，“健康中国”已上升为国家战略。积极应对人口老龄化，发展银发经济，既是社会发展的必然要求，也是构建和谐社会的重要组成部分。集团作为负责任的中央企业，投身康养这一“朝阳产业”，是履行社会责任、彰显国企担当的主动作为。我们作为集团在康养领域的专业化平台公司，承载的是集团服务国家民生的战略使命。如果我们的认识仅仅停留在“做项目”“挣利润”的层面，那就没有真正理解肩负的政治责任和社会责任，格局就小了，站位就低了。
第二，要从抢抓市场机遇的角度去把握 。康养产业是一片潜力巨大的“蓝海”。据权威机构预测，到 2030 年，我国康养产业的市场规模有望突破 20 万亿 元。这是一个巨大的增量市场。然而，机遇与挑战并存。目前行业参与者众多，但真正形成核心竞争力、建立起成熟商业模式的企业凤毛麟角。集团正是看准了这一窗口期，依托强大的品牌、资本和资源整合能力，希望我们能够杀出重围，成为行业的领跑者。 总经理在调研中提出的各项要求，实际上就是为我们指明了主攻方向和突围路径。我们必须牢牢抓住这个战略机遇期，把集团的信任和支持，转化为开拓市场、创造价值的实际行动。
第三，要从推动自身转型的维度去审视。 康养产业具有投资周期长、运营要求高、服务属性强的特点，这与我们所熟悉的传统基建业务逻辑有本质区别。集团之所以选 择我们来承担这项任务，既是信任，也是考验。这是在倒逼我们跳出舒适区，从思维模式、管理方式到能力结构进行一次彻底的自我革命。 总经理调研时指出的问题，很多都触及了我们从“建造商”向“运营商+服务商”转型过程中的痛点和难点。我们必须正视这些问题，把解决问题的过程，当作推动公司转型升级、实现高质量发展的过程，真正锻造出适应新赛道的核心能力。
因此，公司各级领导干部，特别是班子成员，必须把思想和行动迅速统一到集团的决策部署上来。
二、聚焦主责主业，以体系化思维破解高质量发展难题
领会了战略意图，接下来就是如何“干”的问题。高质量发展不是一句口号，它需要实实在在的业绩来支撑，需要一个个具体的项目来落地。 XX 总经理在调研中为我们点出了问题、开出了“药方”。我们要做的，就是对照这些要求，逐条梳理、逐项分解，制定出详细的“施工图”，以体系化的作战方式，打好这场攻坚战。
首先，回顾成绩与不足，保持清醒认知 。公司成立以来，我们背靠集团这棵大树，在市场开拓、资产布局上取得了一定进展。集团在康养板块的投资已初具规模，运营资产规模累计超过数百亿元。我们先后中标了 市健康养老项目，并在多个 地区成功实施了多个 适 老化改造项目，初步展现了我们在养老服务领域的拓展能力。这些成绩来之不易，是大家共同奋斗的结果，必须予以肯定。
