同志们：
今天，公司在这里召开配送业务整治提升专题会议，主要任务是深入贯彻落实集团公司《配送业务整治提升方案》的战略部署，全面总结上一阶段工作成效，深刻剖析当前存在的突出问题，研究部署下一阶段重点任务，动员公司上下进一步统一思想、提高站位、压实责任、狠抓落实，全力推动公司配送业务实现体系化、规范化、高质量发展。
刚才，相关部门负责同志作了很好的发言，既汇报了工作进展，也分析了问题不足，提出了改进思路。这些意见都很有针对性，体现了大家对这项工作的深入思考。下面，结合大家的发言和公司的整体考虑，我讲三点意见。
一、肯定成绩、正视差距，深刻认识配送业务整治提升的紧迫性和重要性
今年以来，面对复杂多变的外部环境和艰巨繁重的保供任务，公司上下特别是奋战在采购配送一线的同志们，付出了艰辛努力，配送业务总体保持了平稳运行，为服务集团公司发展大局、保障国家能源电力项目建设作出了积极贡献。根据初步统计，2025年上半年，公司累计完成*万吨物资的配送任务，配送总量同比增长了12%，尤其是在*地区的特高压工程、*流域水电站建设等多个国家级重点项目中，核心设备材料的准时到达率达到了98.5%，有力支撑了重点工程的顺利推进。这些成绩的取得，是全体干部职工同心同德、顽强拼搏的结果，值得充分肯定。
在肯定成绩的同时，更要清醒地看到，与集团公司的战略要求相比，与行业先进水平相比，与服务电力建设高质量发展的需要相比，我们的配送业务还存在不少短板和亟待解决的深层次问题。这些问题，不仅制约着业务本身的发展，更潜藏着影响集团公司整体战略执行的风险。
一是体系化管理能力存在短板。 长期以来，我们的业务重心更多地放在采购环节，对配送环节的战略价值认识不足，导致“重采轻配”的现象客观存在。配送管理不成体系，仍停留在“头痛医头、脚痛医脚”的被动响应模式。从订单接收、仓储管理、路径规划、在途监控到最终交付签收，全链条缺乏一个统一、高效、智能的管控平台。各环节信息孤岛现象突出，数据不贯通，导致跨部门协调成本高、应急响应速度慢。
二是运营效率和成本控制亟待优化。 数据显示，尽管我们的重点项目准时率尚可，但整体业务的综合准－时率在96%左右徘徊，距离行业标杆的99%以上仍有差距。更值得警惕的是成本问题。经测算，我们的单位吨公里配送成本，相较于市场化物流头部企业高出约8%。这“8个百分点”的背后，是仓储布局不尽合理、运输车辆空驶率偏高、资源整合利用不足等一系列管理上的“跑冒滴漏”。在当前提质增效的大背景下，这样的成本水平是难以为继的。
三是服务质量与客户需求存在温差。 我们的服务对象是国家各大电力工程项目，其需求早已超越了“把货送到”的基础层面，而是要求“精准、敏捷、可预期”的一体化供应链服务。然而，我们的客户满意度综合评分，在集团内部的横向评比中仅处于中游水平。问题主要集中在信息反馈不及时、异常情况处理不规范、个性化需求满足能力弱等方面。项目现场的同志时常反映，无法实时查询关键物资的精确位置，对到货时间只能做模糊预估，这给工程的连续性施工带来了不小的困扰。
